从传统的基于项目的方法转向产品管理有其挑战。确保IT操作和服务交付与业务结果一致是成功的关键。
大多数IT部门资源不足，只能讨论哪些功能、改进和修复应该优先考虑。过去向敏捷方法的转变有所帮助，因为团队现在有了一个产品负责人来确定待办事项的优先级，并采用了敏捷原则，使他们能够承诺实际数量的工作。
但是许多企业在这一层停止了敏捷转换。有些人确实设法扩展了敏捷并利用框架来创建流程标准和改进IT实践。但是，让业务领导者、利益相关者和最终用户转向敏捷思维的工作大多陷入了困境。业务职能部门的人员不希望放弃他们的项目思维模式，也不希望放弃在所需的时间内从IT获得所需内容的控制权。
随着SaaS和其他技术公司开始放弃传统的项目管理，基于产品的IT成为向业务价值的大胆转变。领先的首席信息官开始将从基于项目到基于产品的IT转变视为成功的蓝图，产品管理成为关键的IT能力，其以客户为中心的焦点和将市场需求与交付路线图联系起来的实践。
今天，企业cio仍然可以从过渡到基于产品的IT和产品管理实践中获益，这些实践关注客户、业务成果和迭代地交付技术功能。
保罗大学创新发展实验室驻场高管Roman Dumiak在最近举办的“与数字开拓者一起喝咖啡”活动上分享道，“对于希望推动创新和利用技术作为差异化优势的企业来说，产品管理至关重要，德产品管理解决了市场研究和产品战略定义的复杂性。”
IT的产品管理之旅
开发企业产品管理规程具有挑战性，部分原因是医疗保健、制造业和许多其他行业的企业高管通常不将IT视为开发产品。在某些情况下，IT购买的不仅仅是构建技术，尽管许多配置了低代码功能并集成到工作流中的SaaS平台可以重新定位为内部产品。
此外，在开发非技术面向客户产品的公司中，在IT中应用术语“产品管理”可能与其他部门职责发生冲突。有时，在冲突较少的名称下应用产品管理实践可以帮助保持一致性。
为了转向产品管理方法，首席信息官需要让业务领导者将IT视为一个将服务和技术能力作为产品提供的部门，而不是一个管理项目和平台的部门。
例如，为营销推出CRM的项目通常会扩展到与涉及销售、运营和客户服务的系统和工作流集成。这些平台可以重新定位为客户成功产品，在提供一系列工作流和数据功能的同时，为各种团队和最终用户角色提供服务。
产品经理通过审查业务策略、部门需求、最终用户痛点和操作改进来定义产品远景，而不是让项目经理监督一系列升级。然后，产品经理提出路线图，并与敏捷团队合作开发需求，安排工作顺序，并沟通实际的时间表。
从项目到产品的转换是影响IT、涉众、最终用户和执行人员的主要转换。以下是首席信息官领导数字化运营模式变革的六个步骤。
1.监督项目管理办公室的变化
使用传统的基于项目的方法，涉众指定需求和优先级，项目经理监督按时、按预算和按商定的质量完成它们。
但是，产品管理功能的工作方式不同，因为产品经理负责提出与业务和目标特定结果相一致的计划，因此将利益相关者的反馈视为产品愿景和路线图的几个输入之一。
换句话说，不是每个人都能得到他们想要的，这就造成了诋毁。此外，首席信息官必须考虑如何重新调整规划经理、项目经理和项目管理办公室（PMO）以适应不同的运营模式。
“从项目管理过渡到产品管理需要打破孤岛，并确保整个企业的数据、流程和自动化集成，”Manage Engine人工智能研究主管拉姆•拉马莫西表示。传统的项目管理办公室必须超越严格的时间表和交付指标，实现持续的价值交付，在这种情况下，上下文情报在堆栈中流动，为实时决策提供信息。”
大多数企业IT部门需要项目经理，但需要重申他们的职责。敏捷组织中的项目经理将时间轴责任交给与敏捷团队协作的产品经理。然后，项目经理可以有更多的时间专注于供应商管理、财务计划和执行级别的沟通。
首席信息官还应该考虑重新培训项目经理以执行产品管理的机会，特别是那些在业务工作流程、部门如何在决策中使用数据以及最终用户如何学习新技术方面拥有专业知识的人。
2.整合IT的产品和交付工具
第二个主要考虑因素是IT和涉众用于管理产品交付生命周期和实现IT服务的工具的选择和集成。首席信息官们应该寻求将敏捷与ITSM工具集成在一起，因为在数字化转型中，产品和服务交付之间缺乏协作是一个问题。首席信息官还应该标准化远景陈述模板，并消除需要手工集成和报告的投资组合管理工具。拥有许多产品的企业可能想要投资价值流工具，而拥有许多部门计划的企业应该审查动态工作管理。
Quickbase公司首席技术官Jon Kennedy表示：“为了寻找数据，在信息和应用程序的孤岛之间跳来跳去，增加了灰色工作税，拖慢了工作和项目。将IT整合作为优先事项，并专注于如何转移到集中工作管理。该组织将更好地支持数字化转型，更快地行动，并避免破坏项目的应用程序蔓延。”
3.转向持续的敏捷计划
支持产品管理的另一个主要转变是从长期战略计划和过度设计的季度计划转变为更动态、更敏捷的连续计划模型。在这种方法中，产品经理与团队合作制定路线图和发布计划，但计划是在每个sprint中与他们的敏捷团队一起完成的。对于寻求更结构化的项目计划和前期需求的规划和项目经理来说，这种变化可能是具有挑战性的。
Materials Zone的首席运营官Ori Yudilevich说：“应该放弃强调冗长计划和文档的传统方法。”“为了创造真正满足市场需求的产品，组织必须让产品经理具备与用户、潜在客户和真实世界数据持续互动的能力，并创建涉及研发和业务利益相关者的跨学科合作。”
产品经理面临着额外的挑战，因为利益相关者仍然想知道将交付什么以及何时交付。邀请涉众参加sprint评审和主持解决方案计划会议是让涉众积极参与产品管理和交付的一种方式。项目经理应该承担一些沟通责任，而不仅仅是报告，专注于让主管人员了解情况，并考虑将加速最终用户采用新功能的沟通。
4.专注于交付成果，而不仅仅是赶在最后期限前完成
Pendo的现场首席产品官Trisha Price说：“从项目管理转向产品主导的方法是一个改变游戏规则的转变——成功不再是最后期限或清单；它是关于你的产品如何真正影响用户并推动业务结果。这种转变需要明确的目标一致性、坚持不懈的跨职能协作，以及一种以实验和数据驱动决策为导向的文化。”
这一挑战影响了专注于在敏捷用户故事中实现“完成”并完成对产品的频繁部署的IT团队。产品经理必须与敏捷团队沟通业务目标和最终用户价值主张，以便他们了解目标是谁、为什么以及目标是什么。
5.将IT转变为数字化KPI
与敏捷、开发、ITSM、项目和产品相关的度量标准的数量是压倒性的。数字化转型IT组织和采用产品管理规程应该是数据驱动的。然而，那些过度关注时间线、生产力和其他运营指标的组织的首席信息官们，在转向基于产品的IT时，应该考虑对部门的绩效指标进行全面审查。
IBM软件公司产品设计、平台和增长副总裁Joni Saylor说：“最好的建议是从日期驱动转向数据驱动，因为成功不仅仅是按时交付，而是交付用户可以用产品做的事情。”“我们还需要专注于衡量什么是重要的，而不仅仅是财务结果。优先考虑用户粘性、时间价值和留存率。”
首席信息官应该考虑自上而下的数字KPI或OKR来衡量增长、效率、客户满意度、质量和风险降低。然后，产品经理应该与交付主管、项目经理和敏捷团队合作，确定产品所需的持续改进度量标准的选择数量。
6.培养以客户为中心和市场变化的意识
没有满意的客户，就不可能有产品，他们会宣传产品，并推动产品团队改进功能。敏捷团队必须考虑客户反馈，解决技术债务和运营问题。产品也必须根据市场、运营和技术如何创造新的机会和期望而发展。
Pager Duty公司首席信息官Eric Johnson表示：“在向基于产品的IT转型时，企业往往过于关注流程，而对思维方式的改变关注不够。产品思维意味着与业务利益相关者建立强有力的反馈机制，拥抱迭代开发，并通过客户和市场影响而不是项目里程碑来衡量成功。”
随着人工智能、自动化、工作流程和体验的快速变化，首席信息官可以通过转向基于产品的IT、衡量数字KPI和培养以客户为中心的文化来改善组织的重点。
