技术日新月异，IT领导力也在经历一场前所未有的变革。曾经的CIO是后台的技术支持者，如今却成为了企业转型的领航者。那么，IT领导力中哪些旧规则已不再适用?新规则又是什么?让我们一探究竟。
CIO的角色持续演变，其变化幅度与其管理和维护的技术一样显著。
此外，首席IT职位的转型步伐似乎也在加快，同样映射出技术栈的变革速度。
因此，技术高管必须采取不同于以往的领导、管理和工作方式。在此，资深CIO、研究人员和顾问分享了他们所见证的变化，并阐述了IT领导力的新规则及其取代的旧规则。
旧规则：为业务服务
新规则：与业务共同领导
CIO的形象已从后台技术人员转变为订单接收者，再到供应商/服务提供商。
信息管理协会(SIM)研究所所长昆廷·麦格拉斯表示，近年来，他们越来越倾向于采用合作伙伴这一标签。
麦格拉斯指出，这种合作伙伴角色需要一种新的领导方式，即CIO和企业其他部门步调一致。
“如果我要描绘一幅画面，那就是CIO与企业其他部门并肩同行。CIO是拉车的牛之一，与其他牛直接并驾齐驱，”他说，“IT实际上是在与业务并肩运行;这是一种非常紧密的合作关系，与过去作为供应商的角色截然不同。”
旧规则：培训员工使用新技术
新规则：帮助员工掌握技术
德勤咨询美国全国CIO项目主管兼AI和数据战略业务主管小卢·迪洛伦佐表示，CIO需要帮助企业内的所有员工，包括高层管理人员和董事会成员，不仅仅局限于使用企业内部署的最新技术。他们需要让员工掌握技术。
“确保这一点是他们的责任，”他解释道，“他们必须在培养这种能力方面发挥作用，要说，‘你的工作将因此而不同，这很令人兴奋，你需要学习’，并使其变得易于获取、有趣且重要。”
迪洛伦佐承认，这些任务并不容易，因为CIO必须激发员工对技术带来的重大变革的热情，并消除他们的恐惧，这些变革涉及企业、工作方式以及生活本身——这是许多CIO在2024年的关键收获。
“历史上，技术培训并不是这样进行的，”他补充道。
过去，IT部门会安排培训课程，让员工学习如何使用新系统。IT部门会识别出特别有才华的员工，并为他们提供额外培训，使他们成为能够指导同事的超级用户。
现在，迪洛伦佐表示，CIO“必须激发好奇心”，并创建环境和平台，设置适当的限制以保护企业和数据，同时允许员工根据他们的工作需求进行实验和构建，以及“允许创造力、热情和实验精神，以不同的方式完成工作”。
旧规则：业务转型优先
新规则：IT以身作则
迪洛伦佐表示，如今的CIO首要目标是成为业务领导者，其次才是技术专家，但有时他们需要在自己的IT部门中寻找机会，以身作则。
“我对IT领导者的建议是，你们应该先行一步，”他说。
迪洛伦佐解释说，CIO在GenAI方面有着巨大的先行机会。他们可以先在IT部门采用这项技术，迅速找到能够增值和推动变革的领域，然后利用IT部门内的这些成功案例来凸显GenAI的力量和潜力。
迪洛伦佐表示，虽然这本应普遍发生，但实际上往往并非如此，他称之为错失良机。
“IT领导者的传统角色是问，‘业务想要什么，我如何帮助他们。’但我提醒技术领导者，任何企业中最大的预算项目之一就是IT预算。当CIO能够展示如何利用技术降低成本或提高交付效率时，那很好。然后CIO可以说，‘这项技术在我们这里效果很好，我们都应该跟进。’”
这就是为什么迪洛伦佐建议CIO要率先垂范。“先行一步，看看效果如何，然后再决定下一步怎么走。”
旧规则：各司其职
新规则：跨企业协作
CIO的领域曾一度局限于IT部门。但要与企业紧密合作并共同领导，CIO必须将其专业知识扩展到所有部门。
“过去，他们并不愿意走出自己的舒适区。但现在，这个角色变得越来越灵活。它跨越了产品、工程和业务，”数字服务公司West Monroe的技术和体验实践部门AI和创新领导者埃里克·布朗说。
布朗将这种新的CIO与初创企业高管相提并论，后者在多个职能领域拥有经验和知识，可能担任特定职位，但领导的团队由来自各部门的员工组成，并且会塑造公司的实际战略。
“CIO不仅看到战略，还会为其提供信息;他们可以塑造业务的发展方向，然后将其传达给团队，并帮助他们集思广益，思考如何支持这一方向。这有助于建立更具影响力的团队，”布朗说。
他继续说道：“你看看当今的成功领导者，他们都有着多元化的背景。CIO的理解范围要广泛得多，而在他们不够深入的领域，他们会身边围绕着一群具备该领域深厚知识的副手。他们不会假设自己在所有方面都是专家。因此，例如，他们可能有工程背景，并会身边围绕着一群在工程方面更有经验的人。”
德勤驻企CIO约翰·马坎特(John Marcante)在技术领域担任领导职务近四十年，他表示，自己也看到了CIO们需要从更广阔的视角来看待自身角色，因为他们现在不仅要领导大型的跨部门团队，还要不仅要改造技术栈，更要推动整个企业的转型。
“CIO职位如今已成为CEO的摇篮，因此必须减少孤岛思维，”他补充道。
旧规则：优先维持稳定状态
新规则：倡导持续变革
稳定、强大的IT基础设施比以往任何时候都更加重要，但CIO们不能仅仅通过维持稳定状态来取得成功。相反，他们必须成为变革的推动者，不仅要适应持续的变化，还要倡导变化，同时确保基础设施能够扩展以支持这种变化。
“成功在于管理变化，而非从一块固定的基石跳到另一块，”研究公司Forrester的副总裁兼首席分析师鲍比·卡梅伦(Bobby Cameron)表示，他专注于IT领域的最佳实践。“CIO们要想在这个新环境中真正取得成功，就必须能够让变化持续不断，并且作为领导者，他们必须找到方法帮助员工理解如何做到这一点。”
他补充道：“这意味着要进行结构性变革。”
除了确保思维方式的转变，CIO们还必须改变实际的工作方式。从基于项目的技术交付方法转变为基于产品的方法论，即在解决方案的整个生命周期中拥抱渐进式改进，这是CIO们应考虑进行的关键转型。
卡梅伦表示，CIO们还必须打破团队之间的孤岛，以更好地支持整个企业的协作，并采用敏捷开发方法。他们还应该投资于能够支持敏捷性和变革的技术，如云计算。同时，他们需要建立一种支持而非抑制持续变革的治理结构。
旧规则：求稳为主
新规则：创造支持大胆行动的安全空间
“建立维持日常运营所需的流程和控制，这并不会让CIO们能够领导企业试图推动的转型变革，”布朗(Brown)说道。“这种方法基本上会束缚企业，而不是释放它们的潜力。”
这并不是说CIO们应该抛弃所有政策、标准和控制。
“它们仍然是必需的，但需要更加灵活，并且需要自动化，这样它们就能起到指导作用，但不会占据CIO的全部注意力，”布朗说。
他解释说，CIO们如果将控制和安全要求视为护栏，并尽可能多地实现自动化，就能创造一个拥有更多创新自由的环境。在这样的环境中，有空间进行安全地尝试、失败和学习，而护栏——特别是自动化的护栏——就像是一张安全垫。
麦格拉思(McGrath)对CIO们也有类似的建议。“他们需要从‘这是我的东西’转变为‘我们怎样才能合作’。这是要提供一个安全的村庄，让公民开发者能够在其中运作。这是要提供一个环境，让企业能够在其中不受限制地进行实验。CIO们必须是推动者。”
旧规则：通过在大公司担任CIO来晋升
新规则：目标是成为首席运营官(COO)或CEO
自该职位诞生之初，希望作为IT高管晋升的CIO们就会跳槽到更大的公司担任CIO。
WHU奥托·拜斯海姆管理学院CIO领导力卓越项目教务主任兼CIO基金会理事会成员彼得·克鲁特(Peter Kreutter)表示，过去人们普遍认为，除此之外别无他路可走。
克鲁特说，确实，一些人可能还记得IT领导者们过去曾开玩笑说，CIO意味着“职业生涯结束”。
那句话(曾半开玩笑地说出)现在不再被提及了。CIO职位已经获得了更多的权力和尊重，以至于CIO们已经找到了其他专业成长的途径，比如担任董事会成员或成为企业家。
现在，CIO们越来越将这个职位视为通向其他C级高管职位——特别是COO，甚至是CEO——的跳板。
为了实现这些转变，CIO们不仅需要深厚的IT领域知识和行业专业知识，还需要广泛的领导力和管理技能。
旧规则：提供技术支持以推动企业战略
新规则：制定战略
CIO们不必成为CEO才能制定战略;他们现在应该就在做这件事。
“CIO是一个正在被颠覆的头衔和角色，”全球咨询公司SSA & Co.的应用解决方案负责人尼克·克莱默(Nick Kramer)表示，该公司为企业提供战略执行方面的咨询。
“这意味着，创新的CIO们有机会在公司中重新定义自己的角色，并扩展到他们以前从未涉足的领域和责任。[例如，]他们可以致力于人工智能战略，但在很多方面可以抛开技术，”他说。
克莱默主张进行重大的领导力变革，他表示，如果今天来设计CIO角色，他会将技术运营划归COO管理，这样CIO就可以专注于管理战略和创新，而不必陷入运行机器的日常工作中。
