当全球仅36%的CEO认可IT部门的基础服务能力，这一数字较十年前腰斩时，一场关乎企业未来的信任危机正在蔓延。从模糊预期到资源黑洞，从过时指标到"背锅"困局，IT部门在数字化转型浪潮中为何屡屡失守?IBM、德勤等机构最新数据揭开残酷真相，而破局之道竟藏在"超越预期"的底层逻辑中。
对于CIO而言，获得高分有无数种理由至关重要。
除了因超出预期而感到自豪外，超出预期的CIO还能建立更强大的声誉，这有助于他们更容易地影响他人、获得更多信任，并更轻松地获得支持以追求创新和转型。
这也有助于他们获得后续的工作机会，因为他们会因超越职责而闻名。
“满足预期是基本要求，每个人都应努力超越它们。这一点不应存在争议，”全球研究和管理咨询公司Everest Group的合伙人尤加尔·乔希(Yugal Joshi)表示，“这将提升CIO的地位、薪酬和影响力。这有助于职业发展，通常也有助于整个企业表现得更好，而且这也经常通过帮助IT团队获得更多工具和资源以及提升技能，从而使他们能够取得更多成就，来惠及IT团队。”
然而，许多IT部门并未获得高分。
多项研究表明，尽管它们可能表现尚佳，但远未达到提升标准的程度。
IBM 2024年的一份报告最具说服力。在其《技术领导者调查》中，IBM报告称，仅有36%的首席执行官表示IT在提供基本技术服务方面表现有效，这一比例较2013年的64%有所下降，50%的首席财务官(CFO)认为IT部门效率高，低于2013年的60%，而在受访的技术领导者中，只有47%的人持此观点，低于2013年的69%。
那么，如果追求卓越的需求如此之高，为何如此多的IT部门却未能达标?
以下是六个原因。
模糊或不存在的预期
研究和逸事证据均表明，许多企业未能为其CIO和IT部门建立并明确清晰、简洁的预期。“通常没有正式定义预期。”乔希说道。
其他人也有同样的观察。
“大型企业的CIO知道他们必须达到什么目标。他们知道要如何做才能超越预期。但更常见的情况是，较小且不太成熟的企业的CIO目标不明确，”信息管理协会(SIM)首席执行官马克·泰勒(Mark Taylor)表示。
IBM研究中的数据揭示了这一点。其调查显示，三分之二的首席执行官认为技术高管与首席财务官之间的紧密合作对于企业成功至关重要，然而仅有35%的首席财务官表示他们会在IT规划早期就参与进来，以设定技术对推动企业战略发展的预期。
凯尔尼(Kearney)是一家全球战略和管理咨询公司，其数字化转型业务高级合伙人约书亚·斯沃茨(Joshua Swartz)表示，此处的部分挑战在于，不同企业对CIO及其团队的预期差异很大。因此，CIO没有可以作为目标的标准预期。
斯沃茨还指责相关方未能在正式流程中建立具体要求。
“在当今大多数情况下，这仍然是一种口头讨论，”他说，“需要开展明确的对话。”
错误的成功衡量标准
即使企业为IT部门设定了预期，它们往往设定的是技术层面的预期，而这些预期并未衡量技术对业务的影响。同样，它们设定的指标也没有为CIO及其员工留下超越的空间。
例如，任何以正常运行时间和可用性(通常预期接近100%)为衡量标准的IT团队实际上永远无法超越预期，因为“无法说它105%的时间都在正常工作，”技术研究与咨询公司ISG的业务转型团队总监施里拉姆·纳塔拉詹(Shriram Natarajan)说道。
SIM研究所执行主任昆廷·麦格拉思(Quintin McGrath)证实了这一观察结果，他指出，即将发布的一份SIM报告显示，衡量IT绩效的首要标准仍然是可用性和正常运行时间。“而当预期是始终保持正常运行时间，且这是基本预期时，仅仅满足这一点是无法超越预期的，”他说道。
为了解决这个问题，麦格拉思建议CIO与他们的上司合作，设定明确的预期，确保这些预期真正能够体现IT为业务带来的价值，并使用没有上限、不会限制成就潜力的指标。
“我们衡量IT的方式不能只是正常运行时间、可用性和成本降低。它必须是关于CIO所做的能够真正增加业务价值的事情，并以高层管理者能够理解的方式对此进行衡量，”麦格拉思补充道。
纳塔拉詹对此表示赞同。“找到没有限制的指标，”他说。
不断变化的预期
围绕预期设定所做的所有工作可能仍然不够，因为CIO经常发现，为他们及其团队设定的预期可能会突然变化。
“这些移动的目标一直存在，尤其是在创新方面，”WHU奥托拜斯海姆管理学院CIO领导力卓越项目教务主任、CIO基金会董事会成员彼得·克鲁特(Peter Kreutter)说道。
克鲁特讲述了一个许多人可能熟悉的场景：一位首席执行官读到一篇关于竞争对手新策略或新兴技术的文章，该技术制造商承诺会带来变革性成果，“然后问CIO，‘为什么我们没这么做?’”
泰勒表示，许多CIO都经历过类似的情况，并指出在过去两年中，人工智能极大地改变了对IT的预期。结果，即使是表现优异的IT团队也发现自己回到了起跑线上——而且通常没有得到他们应得的认可。
“对于几乎所有人来说，目标一直在移动，因此目标已经变得难以定义，”泰勒补充道。
事实上，由于CIO和IT团队的出色表现，预期目标可能会被调高。
“这就像你达到了目标，现在让我们看得更远一些，看看你还能做些什么来推动企业的发展，”泰勒说道。
因此，设定明确的预期和良好的衡量指标变得非常重要，以避免目标不断变动。
遗留技术和其他基础设施挑战
力求卓越的IT部门可能会因遗留技术和其他基础设施挑战而受阻，这些挑战是任何雄心壮志都无法克服的。
专业服务公司德勤的2024年MarginPLUS研究得出了这一结论，指出遗留技术是公司未能达到降本目标的主要原因之一，并将其列为未来成就的一大障碍。
报告指出：“遗留技术基础设施和僵化的运营成本结构等根本性挑战是失败率的核心原因。这些挑战经常限制了利润改善举措的有效性及其对底线的影响。不幸的是，随着不确定性成为常态，以及企业对通用人工智能和数据的推动，情况可能只会变得更糟。”
在接受该报告调查的300多名企业领导者中，约50%的人认为“技术基础设施的挑战”是成本控制的主要内部障碍。
泰勒表示，许多雄心勃勃的IT部门都受到过时、孤立或存在其他问题的技术栈的阻碍。他举了一个CIO的例子，这位CIO在过去两年中将其企业从本地服务器和系统迁移到云端，这一举措使她的IT团队和企业本身更接近竞争对手——但并未超越。
然而，泰勒解释说，正是有了这一举措，IT部门才能开始尝试超越预期，并真正擅长成为业务推动者。
资源不足
研究表明，2025年的平均IT预算较2024年有所增加，整体技术支出也呈上升趋势。
尽管有所增加，但斯沃茨表示，许多CIO并没有足够的资源来超越基线项目和服务。
“对于大多数CIO来说，他们的IT部门一直资源匮乏。而且他们总是被要求用更少的资源做更多的事情，”他说。
这种情况通常最好也只能产生平庸的成果，而在最坏的情况下，则会导致令人失望的结果。
正如斯沃茨所说：“如果你与其他公司相比投入不足，那么企业落后以及IT部门受苦就不应该令人惊讶。”
此外，他表示，在这种情况下，CIO通常必须将有限资源中的很大一部分用于维持日常运营的成本，而几乎没有剩余资源用于创新和转型，而这些创新和转型才能真正让同事们眼前一亮，并为他们的业务带来重大胜利。
这个问题没有简单的解决办法，但斯沃茨表示，让CIO向首席执行官(CEO)而不是首席财务官(CFO)汇报，可以让IT部门更加专注于推动业务目标，并获得实现目标所需的资金。
他补充说，即使无法改变汇报结构，CIO也可以通过“找到方法让‘更少’[的资源]更有效地发挥作用”，并将节省下来的资金用于那些能够带来最大收益的技术驱动型商业项目，从而超越预期。
“我认为这就算是超越了，”斯沃茨说道。
责任错位
斯沃茨表示，对于责任(即谁真正对什么结果负责)的混淆，是CIO和IT团队在追求高目标时面临的另一个障碍。
“关于是什么阻碍了CIO超越预期的问题，其假设是每个人都知道CIO对什么负责，而事实上，我发现这个问题的答案各不相同，”他说。
CIO往往要为并非他们造成的失败承担责任。在那些业务部门将问题交给IT部门解决、没有共同责任感的企业中，CIO往往没有有效寻找解决方案和推动变革所需的权力。同时，当结果不可避免地不尽如人意时，IT部门仍然要对此负责。
斯沃茨表示，更糟糕的是，当项目成功或超越预期时，即使是IT部门推动了积极结果，业务部门却获得了功劳。
乔希也看到了类似的问题。“CIO所做的工作并没有得到应有的赏识，许多人只有在出问题时才会被注意到，”他说。
乔希表示，解决方案在于IT部门和业务部门在目标和优先级上更好地对齐，加强合作，以及改进变革管理实践。
“挑战在于双方：业务部门的运作方式和技术企业的运作方式，”乔希补充道。
斯沃茨建议使用敏捷开发原则、DevOps团队和产品思维——所有这些在正确实施时都需要业务-IT合作伙伴关系和共同责任。
他和其他人表示，这些步骤对于帮助IT部门成功开展技术驱动的商业倡议、脱颖而出并获得应有的认可大有帮助。
