技术环境并不是IT部门内唯一在演变的元素，也不是只有基层员工才是需要提升技能的IT专业人员。
CIO们也在扩展他们的执行能力——这是他们应该做的——因为他们面临的挑战日新月异。
这些挑战促使IT领导者们磨练现有技能并开发新技能，以改善他们的领导风格，而其他人则在探索新机会或扩大工作职责，以提升他们的执行形象。
“提升领导力是一个终身的过程，”IT管理和领导力研究所所长埃里克·布卢姆(Eric Bloom)说。“它不是一个目的地或一次事件，而是一个持续学习和成长的过程。”
随着各级员工制定2025年的发展计划，IT领导者、招聘人员、研究人员和顾问分享了CIO们如果想要拥抱成长心态，可以采取哪些行动来推进他们的职业生涯。
1. 承诺并规划成长
想要提升领导力的CIO们应该首先承诺去实现这一目标——然后找出推动进展的方法。培养新技能，就像锻炼新肌肉一样，需要投入、重复和时间。
“要有学习新技能的渴望和热情，并想出执行策略，”Laserfiche的CIO兼SIM研究所顾问委员会成员托马斯·菲尔普斯四世(Thomas Phelps IV)说。
菲尔普斯将他的个人和职业成长部分归功于他如饥似渴的阅读。他推荐了史蒂芬·柯维(Stephen R. Covey)的《高效能人士的七个习惯》。“那是我最喜欢的领导力书籍。”他补充道。
2. 建立“盟友生态系统”
Infosys Consulting的首席执行官兼管理合伙人安德鲁·邓肯(Andrew Duncan)表示，高管们通过建立由“组织内外可以成为盟友的人组成的‘盟友生态系统’”而受益，这样他们就可以与盟友交流想法。
例如，盟友可以帮助IT领导者评估，“‘我是否触及了正确的价值点?’或‘我是否表达清楚了?’”邓肯说。
盟友与教练和导师略有不同，因为“他们引导你走向正确答案，”他补充道。“他们是了解你所处环境和背景的人，并寻找你可能在提出想法时没有考虑到的替代观点。他们提供情境意识。”
3. 扩大同行网络
与此相关的是，Skillsoft的CIO奥尔拉·戴利(Orla Daly)计划扩大她的同行网络，以帮助自己成长为领导者。
戴利于2024年底加入了一个CIO网络，并优先参与该组织，目标是找到一个专业团体，“你觉得你从中得到的与你投入的一样多，一个对你有意义的团体，这样我就可以正式和非正式地联系其他CIO，了解他们是如何处理某些事情的，以及他们的经验，”她说。“这可以带来巨大的好处。”
4. 加强与专业组织的合作
布卢姆说，成为领导者的另一种成长方式是扩大并深化你与专业组织的合作。
“你将获得的知识将提升你作为思想领袖的能力，”他解释道。“这也会让你获得外部权威。例如，如果你是当地信息管理协会分会的主席，那将确立你在行业内的专家地位。这会增加你的职业地位，总的来说，会增加你的执行力，人们会愿意倾听你。”
5. 成为更好的故事讲述者
在商业中，尤其是在销售和营销领域，讲故事的价值已经得到广泛认可，但许多高管在这方面没有接受过培训或缺乏技能，职业战略师和求职教练凯特琳·麦高(Caitlin McGaw)说，她同时也是专业治理协会ISACA的作家。
鉴于其重要性，她表示CIO们需要腾出时间来学习这种沟通技巧。
当然，CIO们多年来一直在关注他们的沟通技巧，但麦高说，讲故事可以以直接分享信息所不具备的方式影响、告知和激励他人。
“当你用故事来封装信息时，它展示了信息的价值。讲故事让人难忘，与可能左耳进右耳出的事实或概念不同，”她解释道。“讲故事激发大胆的改变;它激励团队跟随你的愿景，承担你需要承担的风险。”
麦高建议参加课程或使用讲故事框架来帮助学习这项技巧。从小处着手，确保故事包含关键元素，如挑战或冲突、清晰的叙述和解决方案，然后练习，与同行或导师一起构思故事，测试它们是否能激发预期的反应或传达预期的信息。
“故事可以是个人层面的，也可以是更广泛的层面，”麦高补充道，“但它们必须服务于明确你想要听众听到的信息的目的。”
6. 成为更简洁的沟通者
和许多IT高管一样，加里·弗劳尔斯(Gary Flowers)也想提高他的沟通技巧。更具体地说，弗劳尔斯是非营利组织Year Up的转型和技术服务CIO，他想成为一个更简洁的沟通者。
受《简洁的智慧：用更少的话表达更多》一书的启发，弗劳尔斯表示，他的目标是巧妙地“将非常复杂的事情以简洁的方式传达出来”。
想象一下，五到六张PowerPoint幻灯片与50张幻灯片“同样有力”，他补充道。
“作为组织中的领导者，我们有责任确保我们能够引导我们的同僚和高管了解技术将如何发挥作用，而不让他们感到困惑。”弗劳尔斯说。
他亲身体会到了为什么这是一项重要的技能。三年前，他展示了他的三年路线图。他计划填满分配的两个小时，但在演讲进行了20分钟后，他意识到自己已经失去了听众。“他们要么昏昏欲睡，要么不感兴趣，要么无法理解我在说什么。”
他预计今年的反响会更好，因为他计划只花30分钟来展示他的新三年路线图。
7. 成为更好的公开演讲者
随着CIO的角色变得更加具有战略性，他们已成为高管团队中更加引人注目的成员。因此，他们越来越被期望向首席执行官团队、董事会、组织和其他大型团体进行演讲。
所以最好做好准备，菲尔普斯说，尽管他知道这并不容易。“我天生内向，”他说，“而内向的人不喜欢公开演讲，但作为领导者，你必须这样做，要拥抱它，并且做得非常出色。”
他通过国际演讲会(Toastmasters International)磨练了自己的技能，这是一个学习和练习公开演讲的非营利组织。他发现这非常有帮助，于是他在洛杉矶成立了一个演讲会小组，现在是他目前雇主的该小组赞助人。
菲尔普斯已经看到了他的努力得到了回报：他去年主持了公司活动的主旨演讲，面对2000人发表讲话，并且他曾面对过最多4000人的听众。
8. 提升你的人际交往能力
AI是长期以来最具变革性的技术之一，这让一些人感到兴奋，另一些人感到恐惧，还有一些人感到困惑——特别是关于他们的工作。
哈维纳什(Harvey Nash)美国和加拿大分公司的总裁兼董事总经理杰森·派尔(Jason Pyle)表示，CIO在引领人们度过这一变革中发挥着关键作用——而且他们必须比以前做得更好。
“这将归结为处理所有人为因素。”他说。
派尔建议CIO们提升他们的人际交往能力，包括他们的情商、同理心、沟通和倾听能力。
派尔解释说，这些是可以培养的特征，但需要付出努力，并愿意以不同的方式工作，他还补充说，CIO们可以与导师合作，并要求同行进行诚实的评估，以确定需要改进的领域。
“任何时候，当你开始踏上变革之路时，你都必须与信任的人交谈，让他们知道你正在做什么，然后设定一个衡量标准，”派尔说。“这是关于采取措施进行调整，并进行自我评估和与他人评估。”
9. 做真实的自己
在职业生涯中，蒙大拿大学的CIO扎克·罗斯米勒(Zach Rossmiller)曾为“不真实的”领导者工作过，他解释说，这些领导者在表达兴趣或担忧时显得虚伪。
“他们只是夸夸其谈，实际上并没有完成工作。”他说。
这不是他想要成为的领导者，所以罗斯米勒一直专注于保持真实、透明和有意为之。
“这很难，因为有些事情我可以与我的员工分享，而其他事情我必须绕开，但我想让我的团队知道，当他们与我交谈时，他们知道我说的是真的。”他说。
他还想让他们知道，他把他们的利益放在心上，他们“不仅仅是坐在座位上的一个人。我想培养人才，对他们进行投资，庆祝胜利。”他说。
罗斯米勒提到了一位员工的年度评估，在评估过程中，员工分享了一些困难，罗斯米勒随后谈到了自己的一些困难以及他是如何应对的，然后他承诺，一定要确保这位员工获得成功所需的资源。
“这不是我说‘忍一忍’，更多的是我们共同面对。”罗斯米勒说。
在更加有意为之方面，罗斯米勒正在努力：改变领导风格以满足当下的需求，更加投入，向他的团队和大学社区清楚地传达IT部门内发生的事情;赋予每位员工权力，并主动倾听员工，以便他能真正理解他们的观点。
他说，作为领导力提升努力的一部分，他还在努力放慢速度并征求反馈。
“我想成为一个真正关心我的员工，为他们争取利益，并与他们并肩作战的人。”罗斯米勒补充道。
10. 加强与高管同行的联系
Nash Squared的CIO安库尔·阿南德(Ankur Anand)的领导目标之一是，通过更多地与高管同行接触，来建立与他们的关系。
“我们需要建立更多的业务合作伙伴关系，因为这不再是一个专注于技术的角色。CIO们必须与利益相关者建立这些关系，才能成为变革领导者。”他说。
为了加强关系，阿南德正在与首席财务官(CFO)共度时光，以加深他对财务的了解——他说这将帮助他更流利地阐述IT为每位高管带来的业务价值。
“获得这项技能的唯一方法是与CFO和业务打交道。”他说。
11. 像CEO一样行事
前CIO戴安·卡科(Diane Carco)，现在是管理咨询公司Swingtide的总裁，她说，CIO们提升领导力的另一种方法是，表现得像一位CEO，其成功取决于是否满足客户需求。
“CIO们需要培养的一种领导技能是学习像经营业务一样管理他们的部门。他们必须像CEO一样思考，专注于向他们的客户推销，定义产品，并发展他们的IT业务，而不是成为消防员或订单接收者，”她说。“对我来说，这意味着你是公司的技术领导者。你不允许部门负责人取代你提供技术服务，因为他们将其外包给了其他人，或者引入了SaaS解决方案，因为你很难合作。你不是‘不’的部门。相反，你有客户关系经理被分配到每个部门，以了解他们的目标和需求，这样你就可以满足他们，并且你正在衡量交付情况，以确保你足够快。”
她说，不学习像CEO一样行事的CIO们冒着被排除在企业级转型工作之外的风险，并可能被其他高管取代。
12. 担任董事会成员
Pegasystems的CIO大卫·维多尼(David Vidoni)希望通过成为董事会成员来扩展他的领导经验。
他正在朝着这个目标努力：他目前担任一家非营利组织的董事会成员，并积极寻求在上市公司担任董事会成员的机会。
“这是一件新事物，也是我向他人学习，并将这些学习应用到我的日常工作中的一条途径。”他说。
Year Up的弗劳尔斯出于类似的原因走上了类似的道路。他正在参加国家企业董事协会(NACD)提供的董事会准备课程，他认为董事会工作是一种将他的知识贡献给他人的方式，但也是一种“让我成为自己组织更好的高管和领导者，帮助我作为IT高管提供董事会所需的东西”的方式。
