尽管2024年有一些值得注意的时刻，但在技术方面却略显坎坷。对AI的担忧引发了一系列监管活动。大规模故障使试用者和购物者都陷入了困境。在通胀压力之下，对技术趋势的投资有所降温，而对GenAI寄予的厚望也因技术复杂性和使用过程中的挑战而遭遇了一些波折。
虽然“不确定性”可能仍是2025年的关键词，但重大的地缘政治和经济变化，以及技术发展的不懈步伐(得益于对AI“太空竞赛”级别的投资)都预示着这将是一个发生重大变革的年份。我们的一些领导者汇总了一系列思考、观察和考量，以帮助技术领导者(以及对技术有深思熟虑的领导者)思考重要的技术优先事项。
技术领导力：2025年需回答的问题
预测未来是一项充满风险的工作，但前瞻性是任何深思熟虑的战略的基石。在2025年，技术高管需要关注多年来一直存在的宏观趋势，如技术变革的速度和人口结构的变化，以及我们预期来年将发生的具体变化，如新政府的上台和监管政策的变化。
这些发展将以两种特定方式推动技术和信息技术的总体演进。一是我们所谓的技术高管的“新曙光”——即多面手技术领导者的角色和职责的转变，使他们成为业务建设者、保护者、协调者和运营者。二是推动技术投资与业务价值创造更紧密地联系起来，这要求技术高管深入了解技术的演变及其对公司的影响。
当技术高管们希望在2025年实现这些期望时，他们将需要应对一些可能的发展。这些发展可能包括，例如，市场增长推动的并购活动增加，对技术的重新投资导致人才市场趋紧(特别是随着婴儿潮一代退休并带走他们对系统的知识)，GenAI代理在承担越来越复杂的任务方面取得突破，盈利能力压力，以及一方面由复杂技术环境驱动、另一方面由更复杂的攻击驱动的韧性和网络问题。
鉴于这些可能的发展，技术高管应准备好在2025年回答一些关键问题。其中一些问题常年存在，但现在有了新的紧迫性。其他问题则更具体地针对2025年可能的发展。
• 哪三到五个技术举措对贵公司执行战略至关重要，您的团队是否就此达成了一致?
• 您打算如何应用技术来从根本上改变业务和技术职能的成本结构?
• 您如何使韧性成为一种真正的实力，以便您能够承诺并实现零停机时间的期望，包括业务流程和供应商支持?
• 您是否对以GenAI代理为先的组织愿景有清晰的认识，您准备如何利用它而不是被它掌控?
• 您的技术基础是否真的准备好实现AI的宏伟抱负，包括数据、现代技术平台、运营模式和人才?
• 哪些并购或首次公开募股(IPO)可能对贵组织产生最大影响，您如何准备技术团队从中受益?
• 您采取了哪些步骤来保护业务免受顶级地缘政治风险的影响?
• 您将采取哪些举措来了解新兴技术(如量子技术)如何为业务创造价值?
技术人才：将“人性”带回“以人为本的AI”
我们预计，2025年将是“以人为本的AI”必须名副其实的一年。在GenAI和其他AI技术的潜力仍然引发巨大兴奋的同时，我们有必要提醒自己关于技术的两个关键见解。一是，当涉及从技术中获取价值时，它从来不仅仅是技术本身的问题。需要许多组织和运营上的变革。二是，任何技术或AI转型实际上都是人的转型。如果CIO们想在2025年超越过去一两年里实施GenAI所带来的初期兴奋和实际操作中的挫败感，就需要接受这些真理。
鉴于这些挑战，CIO们需要考虑三件事。第一件是承认并解决GenAI令人深感不安的性质，以及它可能如何影响技术人员的工作。虽然我们仍处于早期阶段，且GenAI的实验在帮助人们更好地完成工作方面显示出了有希望的结果，但工作将如何变化以及哪些技能将受到重视，正在引发一股潜在的抵制暗流，这可能会使利用GenAI的潜力变得困难。技术领导者需要在沟通和传达变革与机遇时做到清晰且一致，并为此加大投入。
这引出了第二个需要关注的领域，即加倍努力建设技能。有效的技能建设不仅能帮助人们表现得更好，还能使他们适应并成长。我们的研究表明，顶尖人才的主要动力之一是渴望提升自己的技能，以保持自己的相关性和市场需求。GenAI在改进人们的学习方式方面发挥着重要作用，通过更好地为个体量身定制技能建设，并了解哪些提示、支持和学习格式效果最好。这确实是一片未知领域，需要CIO们给予高度关注。
这引出了第三点，即将这些学习努力集中在领域层面。我们在数字和AI转型方面的重新研究表明，只有当变革的应用规模足够大以产生重要影响，同时又足够具体以具有实用性时，变革才会有效。在这种情况下，CIO们需要与人力资源部门的同事合作，了解在这个GenAI世界中开发学习旅程的端到端影响，包括确定所需的技能、创建定制的学习计划、衡量其有效性，并随着技术的变化而进行调整。
我们的工作方式：GenAI代理即将到来
GenAI的新进展正在从根本上重新校准现代化遗留技术和减少技术债务的成本与收益。这一发展具有重要意义，因为《财富》500强公司使用的软件中有多达70%是20年或更久以前开发的。这些价值的很大一部分取决于公司能否建立和管理一支GenAI代理工作队伍。现在还处于早期阶段，但利用GenAI代理可以消除大量手工工作，从而使技术现代化时间表加速40%至50%，成本降低40%。
为了捕捉这一价值，2025年的技术高管将需要在多个方面更广泛地思考。第一个方面是围绕GenAI代理本身的规模。有可能使数百个GenAI代理在人类的监督下独立运作。专门的AI代理，每个都有独特的角色和专业知识，可以在复杂任务上进行协作，包括数据分析、协调复杂的集成、设计和运行测试用例，以及根据人类的实时反馈优化结果。
下一个扩展方面是围绕代理所完成工作的规模。GenAI代理的真正价值在于协调它们完成不仅仅是任务，而是整个软件开发过程。技术领导者需要思考管理这支GenAI代理大军所需的一系列控制措施，如允许它们相互审查和优化工作的反馈循环，编程使它们直接向管理者提问，并确保有足够的人类监督。
最后一个方面是围绕价值。GenAI代理有可能从根本上重新定义系统现代化和减少技术债务的成本效益比。技术领导者需要找出最大、最复杂的技术问题——那些耗资数亿美元、需要多年时间、并造成大量技术债务的问题——并专注于为它们开发GenAI解决方案。
技术韧性：让业务——而不仅仅是IT——具有韧性
2024年，许多公司收到了关于业务韧性的警钟，而他们之前并未意识到这一点。一系列备受瞩目的故障，尤其是CrowdStrike的故障，以及董事会和监管机构加强的审查，给CIO及其韧性团队带来了更大的压力。随着技术的复杂性给系统带来更大压力，故障越来越频繁地影响到底线——停机每年给全球2000强企业造成4000亿美元的损失——2025年CIO面临的关键挑战将不再是强化IT系统，而是让业务本身更具韧性。
这主要是一种思维方式的转变。仅仅满足于表面上的合规是不够的。但事必躬亲的方法也行不通;对大多数大型企业而言，需要覆盖的方面实在太多了。如果要用一个词来概括2025年CIO的应变能力，那可能就是“专注”。CIO应该考虑将精力投入到深入了解对企业最重要的方面，并调整资源以保护最相关的系统。实际上，让企业最重要的30%业务实现100%的应变能力，要好于让100%的业务实现80%的应变能力。
这种专注要求CIO在流程层面评估应变能力，这意味着要评估任何关键业务应用(不仅仅是基础设施，还有端到端流程和第三方)的所有不同步骤和依赖关系。建立一个评估供应商及其所用供应商的框架将至关重要。除了升级监控、事件管理和测试(单元测试、集成测试、用户验收测试和性能测试)这些基础工作外，企业还将依赖CIO采用技术领导者所采用的更先进流程，如混沌工程(向系统中引入故障以测试其应变能力并识别潜在的故障点)。
GenAI：诚实评估的时刻
坦白讲：我们中的许多人曾认为，到2024年底，GenAI将彻底改变软件开发，复杂代码将在几秒钟内完成，组织内的独立代理将做出决策，各种工具将帮助企业中的每个人更好地完成工作。但事实并非如此简单。尽管付出了巨大努力和投入，但大多数组织几乎没有取得什么实实在在的成效。
若要让GenAI开始发挥其惊人的能力，2025年必须是诚实评估的一年，领导者要抛开幻想，明白需要做些什么才能让员工成为更优秀的工程师。
首先，诚实评估：问题不在技术，而在我们。我们痴迷于代码生成，却忽略了开发生命周期的其他部分。我们向开发人员提供工具，却没有改变他们的工作方式。2025年，CIO和其他领导者将需要仔细审视整个开发生命周期，从产生想法的那一刻到代码投入生产的那一刻。最大的生产力提升往往来自于简化交接和减少等待时间，而非更快的编码速度。
其次，诚实评估：我们大多数人都在盲目行事，寄希望于最好的结果。很少有组织建立了有意义的生产力指标，这使得他们难以准确评估所做的工作是否有效，或理解为何无效以便加以修正。仅靠DORA指标是不够的。从开发吞吐量到实际向客户交付价值的一切都需要跟踪。
第三，诚实评估：企业过于关注GenAI工具，而对使用这些工具的人关注不够。过去的经验教训——无论是来自云计算、SaaS还是更广泛的数字化转型——在这里尤其适用。在从技术中获得收益时，从来不只是技术本身的问题。2025年，CIO及其团队将需要重新设计角色、调整激励机制，并可能重组团队以捕捉生产力提升。
选择权在我们手中：是继续追逐最新的AI工具并期待奇迹发生，还是卷起袖子做转型的真正工作。我的新年愿望是后者!
技术生产力：少些承诺，多些实效
任何密切关注企业的人都会听到越来越多的沮丧之声，因为技术所承诺的更高生产力和更高性能与不断增加的支出现实之间存在差距。当公司同时维护云环境和本地环境时，这种情况经常发生。这种沮丧并非新鲜事。然而，新的变化在于，2025年，技术领导者终于拥有了技术和工具，使他们能够回答那个最基本也最令人困惑的问题：我在IT上花的钱到底得到了什么?
云、SaaS和GenAI产品这些技术对大多数人来说并不陌生。但它们的影响远不止从资本支出到运营支出的会计转变。而是关于在细粒度层面上跟踪和分配支出的能力，并提供新的透明度和问责制。
2025年，CIO和首席技术官(CTO)要考虑的关键优先事项是如何将这些支出洞察应用于行为。这首先意味着要利用更好的支出透明度，不仅管理IT成本，还要鼓励企业业务部门对技术支出承担更多责任。当业务部门领导者、部门负责人和产品负责人深入了解他们的团队实际花费了多少来使用SaaS产品、调用GenAI工具或访问云服务时，他们就能做出更明智的决策，选择使用哪些应用程序以及如何更好地使用它们。
这一转变要求技术领导者投资于更好的跟踪和管理能力以及业务人员自己可以使用的工具。我们特别看到，阿拉伯联合酋长国的公司正在投资财务运营(FinOps)，以便更有效地跟踪云支出。技术领导者需要培训业务和产品团队使用这些工具，不仅用于报告，还要采取行动。例如，在使用GenAI工具时，糟糕的提示表述可能会变得昂贵，这应该在IT的帮助下，促使业务领导者督促他们的团队了解如何更好地使用这些工具。随着时间的推移，这可能会带来IT角色和其为企业创造价值方式的更深刻转变。
亚洲的经验教训：为AI重新布局
虽然2024年与GenAI相关的许多头条新闻都是关于技术本身的进步以及大企业的大规模投资，但亚洲公司——特别是中国的公司——已经通过将GenAI与分析型AI相结合，指出了实现价值的途径。那些旨在展示其AI支出带来强劲投资回报或生产力提升的公司，在展望2025年时，可能会以中国的公司为榜样。
仔细观察中国领先公司的做法，并没有发现什么神奇的解决方案。相反，它们受益于一系列有纪律的投资，这些投资建立了强大的赋能能力和基础。这些投资包括，例如，能够支持高级建模的数据基础设施和管理系统;模块化架构，以支持与客户的一系列完整数字交互，从而生成更多可以分析的数据，以驱动一系列AI用例;以及自动化工作流程能力，如语音转文字，支持GenAI驱动的流程改进。例如，在一家公司的特定业务部门中，智能语音机器人提供了超过80%的客户服务。
虽然这些进步大多发生在亚洲，但其中的经验教训具有普遍性，2025年的技术领导者应该清楚如何应用这些经验。从根本上讲，这是关于重新布局业务以建立基础能力，这是一个持续的过程。这一层级的主动性涉及很多方面，但在2025年，有三个重要且实用的步骤可以采取。
首先，简单地关注价值所在。CIO应该在业务价值足够大、值得投入努力的地方建立基础能力。仅仅关注客户旅程往往不是一个足够大的目标，除非满足两个条件：一是同时解决底层数据基础、工作流程、数字化和AI建模等问题;二是这些能力可以应用于足够多的用例，以产生实际影响。这意味着从一开始就要考虑规模。
第二，关注在特定旅程中与客户或用户的每一次互动的完全数字化。随着流程、互动和工作流程的数字化，数据、AI、GenAI和其他技术的效益会增加。将客户旅程的每一步分解开来，问问自己每一步如何数字化。
第三，制定支持(并强化)所需变化的KPI。这是一个古老的最佳实践，但往往没有实现。例如，设置一个跟踪通过AI自动处理的客户互动百分比的KPI，是了解团队是否正在实施该举措的唯一方法。如果没有它，他们就不会实施。
ERP转型：两个决策可降低成本30%
英语(或任何其他语言)中最可怕的词可能是“ERP转型”。漫长的开发时间、巨大的成本支出、不明确的节省、令人麻木的复杂性以及资源垄断，所有这些都在IT的大杂烩中交织在一起，困扰着即使是最坚定的CIO。此外，首席执行官(CEO)和首席财务官(CFO)要求削减IT成本的越来越令人不安的需求，也增加了另一层压力。
随着供应商推出下一代系统，ERP转型几乎悬在每个企业的头上，2025年的CIO有机会扭转这一局面。CIO可以将ERP转型视为一个机会，而非必要的负担，借此削减20%至30%的成本(根据我们的经验，有时甚至远远超过这个比例)。这种提升对于绿地实施(引入全新的ERP)和棕地改造(转换现有系统)同样适用。
要实现这些节省，首先要从2025年CIO应该首先考虑的两个决策入手。第一个是要仔细审视系统集成商(SI)的支出，这通常占ERP转型支出的50%至70%。识别并减少不必要的变更请求;重新谈判合同，即使是那些已经进行中的合同;以及以更大的关注度管理供应商(例如，通过定期对照具体的KPI和里程碑审查进度)，这些都可以对成本产生显著影响。
第二个决策是开发和跟踪业务KPI，以评估ERP转型所带来的变化。这听起来可能是一个显而易见的步骤，但在许多情况下，公司并没有充分实施。ERP转型的业务案例往往归结为“因为我们必须这样做”，并包含对各部门百分比改进的模糊估计，这些估计既无法得到支持也无法证明。然而，过去两年刚刚出现的新流程挖掘工具，现在能够让公司获得前所未有的对流程和KPI性能的真实透明度。
