如今，CIO更依赖于短期、更灵活的计划，表示前方有太多的未知因素，无法提前数年制定IT战略。
与许多高管一样，埃里卡·豪斯希尔(Erica Hausheer)在使用三年路线图来指导项目和计划工作对话方面有着丰富的经验。
“这是我的工具包中的一种工具。”她说。
但长期路线图的价值已经缩减到几乎为零，以至于Teradata的高级副总裁兼CIO豪斯希尔现在使用一种不同的、更短期的计划来指导她和她的团队。
“我们在项目层面确定我们要做的具体事情，以及我们如何在12至18个月的计划中去完成这些事情，而这个计划需要具有一定的灵活性，”她解释道。“这更多是关于我们的年度项目组合，而在这个时间框架之外，则更多是在战略层面，知道我将交付什么以及如何交付会发生变化。”
几十年来，企业及其高管团队都会提前数年进行规划，他们制定了五年业务计划和三年路线图，不仅为企业提供了要达成的目标，还提供了达成目标的方向。
CIO们也采用了这种方法，制定了三年路线图，以确保他们的IT部门按部就班地发展。
然而，技术进步的快速步伐和颠覆性的市场变化促使一些CIO，如豪斯希尔，放弃了这种做法。他们表示，当一项颠覆性的新技术可能在一夜之间出现时，制定三年计划就不值得了，而且，像豪斯希尔一样，他们发现经过调整且通常更短的路线图才是指导他们部门前进的方式。
“我认为三年路线图并没有消亡，但我认为它确实有所不同，”数字服务公司West Monroe咨询与转型业务部的管理合伙人马克·塔诺维茨(Marc Tanowitz)说。“多年来，路线图非常详细，包括构建和运行活动的计划，以及将随时间部署的所有功能。但现在它给人了一种不同的感觉。”
短期成为新焦点
Ivanti的CIO鲍勃·格拉齐奥利(Bob Grazioli)是另一位摒弃了三年时间框架的IT领导者。
“由于技术变革的快速步伐，IT路线图现在变得更短，通常不超过两年。”他说。“这为IT规划提供了更多的灵活性和适应性。”
ServiceNow的首席数字信息官凯莉·罗马克(Kellie Romack)也在缩短她的规划视野，以与她公司通常的两到三年时间框架保持一致。这样做使她能够专注于支持公司的整体未来战略，同时在整个过程中保持足够的灵活性进行调整。
“这个时间框架是一个甜点，让我们能够设定一个‘大胆梦想’的战略，同时有足够的空间保持敏捷，这样我们就可以交付并突破可能的极限，”她说。“如今技术变革的速度比以往任何时候都快，如果IT领导者现在不前瞻未来，他们很可能会落后，并且永远也赶不上。”
她继续说道：“有些变化——比如实施GenAI——很快就能体现出价值。这就是我们需要快速实施、迭代和改进的地方，同时朝着我们的长期战略努力。其他变化可能需要更多时间，特别是如果它们涉及复杂的跨职能工作、重大投资或技能提升。”
Forrester Research的副总裁兼首席分析师鲍比·卡梅隆(Bobby Cameron)表示，IT路线图的长度各不相同。一些IT企业从长期展望中受益，而另一些则从短期展望中受益，这取决于各种因素，如其所在行业的变革速度、企业的目标以及特定路线图所包含的项目和系统。
但卡梅隆表示，研究发现，表现最佳的IT企业(Forrester将其定义为变革型企业)已经放弃了三年路线图，转而采用两年或更短的路线图，并且他们至少每季度更新一次路线图，以纳入技术和商业环境的变化。
卡梅隆还指出，研究表明，那些拥有三年或更长期限路线图的IT部门通常对企业的响应和支持程度较低，它们能够让业务运营，但并不能确保企业超越竞争对手，更不用说实现转型了。
“那些告诉我他们正在制定三到五年战略的人，其实是在告诉我他们的业务战略并没有太多变化。”他补充道。
路线图仍然很重要
需要明确的是，高管顾问和经验丰富的CIO表示，仍然有必要为IT设定一个方向——无论它被称为路线图还是其他什么，无论它是一年的还是更长期的计划。埃森哲(Accenture)技术战略与咨询业务部董事总经理杰尼卡·麦克休(Jenica McHugh)表示，即使这些计划的持续时间已经缩短，它们仍然具有价值。
“路线图仍然是一个有用的工具，它可以为我们指明北极星，即我们想要实现的目标和愿景，以及我们如何实现这些目标的一些思路。”麦克休说。
麦克休表示，如果没有路线图，CIO将无法持续地为企业提供所需的内容，也无法将IT提升到最佳状态。
“如果你没有目标或结果，你确实会去某个地方，我们可以向你保证这一点，但你不会到达一个特定的位置。”她补充道。
路线图还能通过设定工作完成时间的预期，帮助CIO管理各种利益相关者——他们的高管同事、董事会成员、员工，并且通过建立里程碑来标记进度，帮助CIO知道他们正在以正确的速度朝着正确的方向前进。
“它们还能促进对话，帮助每个人了解应该做什么工作、哪些工作要优先处理、哪些工作不符合[路线图上所述]的目标。”麦克休说。
麦克休曾与没有任何路线图的IT部门合作过，她形容这些部门“非常被动”。
“这就像打地鼠游戏，他们总是落后，因为他们不知道自己应该朝哪个方向前进。”她说。
麦克休与CIO合作制定他们的路线图，并将其与企业的整体战略相结合。对于这些路线图，麦克休坚持使用三年的时间线，然而，她每年所包含的具体内容都有很大差异。
第一年的路线图有详细的计划，包括每月的活动、里程碑以及这两个部分下方嵌套的额外说明，用于指导接下来的几个月，但90天后，细节开始逐渐模糊，第二年和第三年的计划只有总体的高层计划。
麦克休表示，多年路线图的问题不在于前瞻太远，而在于过于具体。“路线图中的错误往往是细节过多，”她解释道。“众所周知，人类非常不善于预测未来，所以如果你细节做得太多，那就是虚假的精确。”
鉴于此，麦克休建议CIO在展望两到三年时，应该越来越简洁地阐述他们的愿景，这也就不足为奇了。她说，路线图通常不应该超过这个时间范围，因为不可能准确预测那么远的未来。“一旦超过三年，我们就接近于编造了。”她说。
此外，麦克休表示，她建议CIO定期调整路线图，要求他们每30天重新审视一次路线图，评估并根据需要调整接下来90天的计划。
“重要的是要确保你的路线图构建方式具有灵活性，可以随变化而调整。”她补充道。
业务重点是关键
麦克休和其他人表示，在制定IT路线图时，路线图的灵活性和长度只是需要考虑的两个因素。
路线图与企业整体战略的契合度与路线图的持续时间或灵活性同样重要，甚至更为重要。
“有时IT部门在真空环境中制定路线图，这并不是说路线图本身有误，而是IT部门可能处于一个难以解释其计划如何与业务目标相契合的境地。”麦克休说。
如果出现这种情况，CIO“必须回到路线图，讨论业务目标和里程碑，以及如何将IT路线图与业务战略相结合。”她说。
Ivanti的格拉齐奥利(Grazioli)表示，他和其他CIO越来越倾向于采用这种方法。
“多年IT路线图仍然存在，但它已经从技术驱动转变为更加业务驱动，”他说。“这一变化是因为CIO需要与整个高管团队保持一致，并与首席执行官保持沟通，以确保IT计划和投资与整体业务目标相一致。”
他补充道：“一个好的IT路线图还将把业务需求纳入IT优先级，专注于业务驱动的成果，而不仅仅是IT资产驱动的改进。”
罗马克(Romack)也强调了将IT路线图与业务相结合的重要性，她表示自己会从三个角度将业务目标融入路线图的时间线中。
首先是愿景规划。“这个两到三年的愿景是关于为增长做出那些关键的、战略性的押注，我们可以通过微调来推动业务达到新的水平，”她解释道。“例如，从长远来看，成为一个AI优先的企业，以及为实现这一目标而对公司内的角色、工具和培训进行多年重塑的战略。”
其次是年度规划。“两到三年的路线图并不意味着工作就完成了，我们需要每季度或更频繁地查看它，以跟踪和应用所学知识，这种节奏对于重新评估预算尤为重要，因为我们要平衡对新技术(如AI)的投资与关键基础设施需求之间的支出。”
最后是月度规划。罗马克以她对AI的方法为例来说明这一角度。“在AI方面，我们专注于创新并快速实现价值，所以我们会直接采取快速见效的方法，然后根据需要每月或每周进行扩展和调整，”她说。“这包括定期审查AI的价值指标，如采用率、情绪、生产力和有效性。更快的周期有助于保持产生回报和与关键业务驱动因素相一致所需的势头和适应能力。”
