通过构建引人入胜的专有叙事和可持续的传播路线图，领导者可以与广泛的利益相关者进行更深入的对话，并建立更有意义的联系。
五年前，美国商业圆桌会议(一个由200多位美国领先公司CEO组成的协会)重新定义了公司的宗旨，即为所有利益相关者——“我们的公司、我们的社区和我们的国家”创造价值。虽然自那时以来，人们对利益相关者资本主义的认知有所发展，但商业圆桌会议对股东以外利益相关者的关注，强化了并非所有CEO都掌握的一项技能的重要性：通过主动沟通来管理广泛的关系。
CEO通往最高职位的道路很少能让他们充分发展出与利益不同、有时甚至相互竞争的团体打交道的能力。在成为微软CEO之前，萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)并没有充分认识到“这个世界到底有多么多元。它关乎股东、关乎团队成员和员工、关乎客户和政府。”CEO的真正工作就是平衡所有这些相关方的需求。
这种能力是世界上最优秀的CEO所具备的主要特质之一，其重要性体现在《CEO卓越之道》(CEO Excellence)一书所述的麦肯锡研究结果中，该书介绍了世界上最优秀CEO的实践，《领导力之旅》(The Journey of Leadership)一书讲述了以人为本的现代领导者的个人和职业旅程，而即将出版的《CEO的四季》(Four Seasons of a CEO)一书则为CEO角色的全生命周期提供了路线图。最优秀的领导者通过引人入胜、独一无二的叙事来推动公司和整个社会的愿景，这些叙事激励着广泛的内部和外部利益相关者。
许多经验丰富的领导者都表示，这一点虽然重要，但也很困难。虽然在一项调查中，有58%的CEO将外部事务视为首要任务，但同样接受调查的受访者中，只有12%的人认为自己在与政府、监管机构和更广泛社区打交道方面取得了成功，然而，这些关系对于公司的长期业绩至关重要：平均而言，公司近三分之一的收益都受到其与监管机构互动方式的影响。考虑到只有25%的员工表示受到领导者的激励，满足内部利益相关者的需求同样迫切。
为了培养、维护和管理自己的关系生态系统，领导者需要首先深入了解自己企业的独特宗旨，以及利益相关者的动机和目标。这些见解将塑造CEO通过公共平台分享的核心叙事，并根据不同受众进行调整，使其具有意义。通过持续学习，最优秀的领导者会随着时间的推移不断完善和更新这些信息，从而加强互动，丰富他们的人际关系。
基于我们与私营和公共部门领导者合作的经验，我们相信成功的利益相关者参与具有四个特征，我们将其概括为EDGE方法：将CEO的角色扩展为连接公司与外部世界的桥梁(Expanded)，以CEO作为首席讲述者的独特叙事(Distinctive)，以增长为导向的心态，赋能内部和外部大使团队阐述公司愿景(Growth-oriented)，以及积极参与的姿态，系统地加强利益相关者联系，并为企业应对不可避免的危机做好准备(Engaged)。这种方法能够使CEO创造具有积极成果和持久影响的有意义互动。
扩展：拥抱作为外部世界桥梁的角色
近年来，世界各地的CEO越来越多地走上公共舞台。社会期望企业领导者对从地缘政治到社会问题的一切都有看法，而CEO所说的每一句话(或未说的话)都会被仔细审查。因此，企业领导者需要积极塑造一致的叙事，认识到内部沟通会迅速传达到外部受众，反之亦然。
“这是我任期初最具挑战性的事情，”阿迪达斯前CEO赫伯特·海纳(Herbert Hainer)回忆道，“认识到我与外部利益相关者处于一线：金融投资者、媒体和其他一般曝光。”为了利用这个公共平台的潜力，CEO需要做好充分准备，包括反思自己的个人领导历程以及自己的企业在世界上的独特地位。他们需要深入了解自己是谁、想成为谁，以及这与他们所领导机构的文化、宗旨和价值观有何关系。例如，企业健康研究表明，CEO积极倾听并采纳一线员工建议的公司，比其他公司更有可能持续实施更好的工作方式，这一可能性高出80%。
具有创新精神的领导者还会跳出自己企业的围墙，去了解他们的叙事将如何融入竞争格局。传播、风险和投资者关系团队应通过评估同行的渠道策略、股权故事、合作伙伴关系、危机和声誉问题、董事会构成、投资者关系以及投资等方面来支持这些努力。领导者还应该在自己行业之外寻找成功的传播策略，以借鉴其方法。获得这种扩展的世界观使CEO更擅长把握利益相关者关系的一个关键方面：倾听比说话更重要。
独特：成为独一无二专有叙事的首席讲述者
有些事情只有CEO才能做到。其中之一就是将他们收集到的观点整合成一个独特的叙事，激发并吸引所有利益相关者关注企业的战略和未来愿景。有效的故事情节包含了我们所说的四个W：谁(Who)、为什么(Why)、什么(What)和何时(When)。
从谁(Who)和为什么(Why)开始。叙事应该传达CEO是谁——他们的领导历程、他们从何处获得灵感和能量，以及他们渴望实现什么。个性化他们的信息可以增强其力量。在最近的一次CEO和战略负责人聚会上，一家汽车公司的领导者分享说，他经常在演讲开始时讲述一群年轻人从海滩度假回来的路上遭遇车祸的故事。他们被甩出车外。“其中那个年轻人就是我，”他告诉听众，然后过渡到他和企业为何将汽车安全作为首要任务的原因。
为什么(Why)指的是企业存在的理由、其使命以及对世界的贡献。与同行相比，高绩效公司更有可能以与员工产生共鸣的方式定义其宗旨，这一可能性是同行的两倍。通过深入了解员工个人层面的动机，CEO可以在每次互动中努力加深同事对企业使命的承诺。优秀的CEO还会挖掘自己机构的传承，以展示他们想要实现的全部潜力。这样做，他们既证明了自己是公司历史的学习者，也是激励团队探索新可能性的创新者。
除了企业自身的动机外，叙事还需要解决利益相关者为什么(Why)的问题——他们的目的和目标。通过与媒体多年的打交道，Netflix董事长里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)意识到，“他们想成为真相的讲述者，但却被迫成为娱乐者。如果你理解这种冲突，你就可以帮助他们变得有趣，同时也能传递一些真相。”这种对利益相关者心态的洞察可以决定是进行一次交易性交换，还是发展一段更持久的关系。
我们发现，CEO往往低估了谁(Who)和为什么(Why)的重要性，而直接跳到什么(What)和何时(When)，然而，现代以人为本的领导力要求领导者腾出时间进行自我反思，并不断调整自己的观点和信息。优秀的CEO还认识到，最好的故事讲述融入了共同分享的时刻、经历或愿望。
确定什么(What)和何时(When)。只有在回答了谁(Who)和为什么(Why)之后，领导者才应该制定他们的议程是什么(What)。目标是以简单但引人注目的方式分享企业的愿景。例如，汽车零部件制造商德尔福(Delphi)的前CEO罗德尼·奥尼尔(Rodney O'Neal)通过围绕一个简单而有力的口号“安全、绿色、互联”来团结企业，部分地实施了一项非常成功的转型。“我们的想法是，我们的产品将跨越国界吸引客户，”他说，“无论他们生活在世界的哪个地方，每个人都想要一辆安全、绿色、互联的汽车。”
该议程成功的关键因素之一是何时(When)沟通并推出计划，因为顺序至关重要。领导者应该确定分享议程和动员利益相关者采取行动的最佳渠道和时机。明确这些计划和时间表有助于使利益相关者就实现共同目标的具体行动达成一致。
随着领导者不断重复他们的叙述，他们在为不同的沟通重点调整信息方面会变得更加熟练。例如，CEO必须分享和展示——向利益相关者传达他们现在需要了解的信息，并为公司未来的行动埋下伏笔。尤其是在充满不确定性或企业正在转型的时期，CEO还必须做到晓之以理、动之以情，既要展现出对未来道路的信心，又要帮助利益相关者应对复杂的情绪。
通过在特定语境下沟通和管理这些对立面，CEO们强化了其企业经久不衰的主题，并逐步加深了与利益相关者的互动层次——从向他们提供信息到激励他们。“另一位CEO曾告诉我，最有价值的事情是，员工不会记住你说了什么或取得了什么成就，但他们会记住你给他们的感觉，”日产汽车CEO内田诚(Makoto Uchida)说道。“你必须打动他们的内心。你必须让他们愿意与你一起成就一番伟业。对我来说，这就是领导力的定义。”
以增长为导向：赋能一支大使团队来阐述公司的故事
虽然有些信息必须直接来自高层，但CEO们不应独自承担这一责任。最优秀的CEO会培养一批能够传承和传播核心叙述的领导者。“最理想的情况是，管理团队中有12个人，他们都是平等的发言者和故事讲述者，”美国银行(US Bancorp)前CEO理查德·戴维斯(Richard Davis)说道。“这意味着他们不仅能代表自己发言，还能代表团队和公司发言。”例如，在与投资者群体打交道时，顶尖的CEO通常会花时间与15至20位最重要的投资者交流，而将与其他投资者的沟通任务交给首席财务官(CFO)和投资者关系部门。
但沟通是一项需要培养的技能。我们的研究表明，那些经常在“塑造相关政策讨论”和“提升企业声誉”方面取得成功的企业，培训其高管与外部利益相关者互动的可能性几乎高出五倍。思科首席财务官斯科特·赫伦(Scott Herren)告诉我们，他给有抱负的首席财务官的第一条建议就是“重视沟通，特别是用数据讲故事……在坐上这个位置之前，我大大低估了这一点的重要性。”
通过将沟通作为一项制度性能力，并帮助高层领导者将企业的叙述个性化，CEO们不仅能对团队说话，还能通过团队发声。例如，在我们最近为高层管理人员举办的一次峰会上，一家科技公司的首席运营官告诉我们，她在与利益相关者互动时，往往侧重于公司故事的“内容”和“时间”，而创始人兼CEO则侧重于“人物”和“原因”。她表示：“我们互相平衡、互相补充、互相强化信息。”
CEO们可以通过利用团队来传达关键信息，从而获得显著的杠杆效应。我们发现，有效的领导者在发现和构建共同叙述的过程中表现得很果断，但在寻求集体解决方案时，他们乐于接受反馈、保持谦逊。在设定预期后，他们相信合作和观点碰撞所带来的力量和新颖见解。一位CEO告诉我们，她每个月都会召集手下100名高管来测试新想法和信息。在帮助构建叙述的过程中，这些领导者对故事产生了归属感，并将信息传递到整个企业。企业的“大使”不必全部来自企业内部。了解并接受公司故事的投资者、客户、校友和供应商可以通过他们自己的网络来传播和放大这个故事。那些培养同行网络的CEO会发现，这些商界领袖能够成为跨行业或整个商界重要信息的放大器。
保持参与：即使在危机期间，也要保持一致的沟通节奏
平均而言，CEO会花30%的时间与外部利益相关者打交道。但他们需要划分优先级，因为即使分配了大量时间，他们也无法亲自与所有利益相关者互动。例如，Intuit前CEO布拉德·史密斯(Brad Smith)在与记者交谈时非常严谨，他会证明为什么与记者交谈应该优先于与顶级股东交谈。
根据我们的经验，最佳做法是对CEO将执行的利益相关者管理任务进行全年规划，包括投资者电话会议、客户访问、媒体互动和会议。这一议程不仅要考虑CEO的时间安排，还要考虑他们的情绪精力，因为有些活动(如董事会会议或投资者介绍会)比其他活动(如与员工共进早餐)更耗费精力。
在决定CEO应与哪些利益相关者互动时，应以战略问题为指导：
- 这次互动的总体目的是什么?我们期望实现什么结果?
- 这个利益相关者能帮助我们强化或扩大战略吗?
- 通过与这个利益相关者互动，我们能共同创造或将新思维融入我们的战略中吗?
- 无论是现在还是未来，与这个利益相关者互动或不互动是否存在任何短期或长期风险?
- 作为一个机构，我们是否需要培养这种关系?有意义的、有意的干预措施是否有助于推动我们的议程?
在正常的业务运营过程中，与利益相关者的牢固关系非常有价值，而在危机时刻，这种关系更是至关重要，甚至具有决定性意义。无论是内部还是外部危机，无论是自身造成的还是由外部事件引发的，危机都是不可避免的，而且随着利益相关者越来越要求领导者在社会问题上表明立场，危机的可能性也在增加。
虽然CEO及其企业可能会从自己的角度看待问题，但他们都应该以企业的伦理和价值观为基础，运用判断力和想象力。CEO及其高层团队应该制定指导方针，以确定参与外部问题的利弊。例如，IBM的领导层会根据五个维度来权衡其立场：企业先例、与业务的相关性、利益相关者的看法、竞争评估和长期影响潜力。
强调社会责任的企业在有效应对竞争对手和获得高客户忠诚度方面的可能性几乎是同类企业的两倍，然而，任何公开表明立场的决定都会带来内部和外部异议的风险。因此，管理团队应就这一问题对业务和利益相关者是否足够重要达成一致。这些问题应该融入企业的基因，并成为其产生长期影响的关键路径。如果CEO决定公开发声，他们必须准备好用财务和人力资本来支持持续行动，这些行动要与企业的价值观相一致。
如果管理得当，这些关键时刻——无论是关于社会问题的激烈辩论，还是全面爆发的危机——都能通过让员工团结在一个事业周围，以及让企业为世界做出更广泛的贡献来加强团队之间的纽带。事实上，那些个人目标与公司目标相一致的员工，在工作中感到充实的可能性是其他员工的五倍。“在危机中领导，一方面意味着要有强有力的领导，另一方面也意味着要有令人难以置信的同理心和可能脆弱的领导，”保诚金融(Prudential Financial)总裁兼CEO查尔斯·洛里(Charles Lowrey)说道。“因为人们想知道，你是否也在感受他们所感受的。”
与企业的使命相比，激励利益相关者往往似乎不如那些对业绩有直接和明确影响的举措那么紧迫，然而，有效的CEO深知并非如此，他们对待沟通的态度与对待财务业绩一样严谨。那些将“软性事物”视为“硬性事物”的领导者，使战略成功的可能性增加了一倍以上，而战略执行的影响力也几乎增加了一倍。
自美国商业圆桌会议(Business Roundtable)重新定义公司宗旨以来的五年里，利益相关者的声音更具影响力。各类企业及其领导者有机会为美国商业圆桌会议的言论注入新的活力：“我们的每一个利益相关者都至关重要。我们承诺为他们所有人创造价值。”为了有效地做到这一点，领导者应该拓宽沟通视野，覆盖更多领域，开发具有专有主题的独特叙述，在整个企业内培养以增长为导向的思维模式，同时培养一批内部和外部的故事讲述者，并制定一份清晰的与利益相关者互动的路线图，尤其是在动荡时期。
一个有效、动态的沟通平台可以改变CEO的姿态，使他们从被动应对转变为预测和塑造利益相关者的观点。它将CEO的方法从临时信息传递转变为系统开发和部署的沟通议程。正是通过这种互动和有意义的联系，CEO们将与利益相关者共同创造一个更具影响力的未来。
