最新研究表明，员工认为何种做法公平、何种因素能激励他们好好表现，以及许多企业在反馈、薪酬和年度评估方面存在哪些错误做法。
关于绩效管理，已经有很多相关论述。为什么仍有如此多的员工觉得它繁琐且不公平?在《麦肯锡人才对话》中，人才专家Bryan Hancock和Brooke Weddle与全球编辑总监Lucia Rahilly谈论了有关激励绩效的新研究：最能激励员工的因素、哪些因素的重要性其实不如你所想，以及企业为确保其反馈、评分和评估流程步入正轨而需要做出的改变。
员工关心什么
Lucia Rahilly：我们先从重点开始谈起。在推动员工取得优异表现方面，什么最为重要?
Brooke Weddle：我们仍然看到，重点在于清晰和简洁。人们想知道他们要对什么负责，这有助于明确另一个关键因素：公平感。当人们更加清晰明了时，他们就会感受到公平。而清晰往往源于简洁。
一种失败的模式是，虽然出发点是好的，但在绩效管理中掺杂了很多因素。为什么企业会这样做?因为他们想对员工进行全面评估。但通常很难知道这些因素是如何加权的、如何衡量的，以及管理者在多大程度上具备理解员工衡量标准的能力。简洁往往会取胜。
人们认为，管理者的角色不仅在于评估，还在于提供反馈，并帮助员工根据反馈采取行动，从而为职业发展铺路。这就是好消息：管理者仍然很重要。而有些挑战性的消息是，我们并没有看到管理者能够在大范围内把这件事做好。
Lucia Rahilly：那我们接下来谈谈目标设定中的简洁性问题。如今，对于许多人来说，工作更具组合性质。在这种情况下，有效的目标设定是什么样的?
Bryan Hancock：我们先来说说有效的目标设定不是什么样的。有效的目标设定不是一张纸上列着25项单独的衡量指标，有些占5%的权重，有些占10%，还有些占2%。那样的话，感觉就像是后端的某个数学公式在决定我的表现。那不是好的目标设定该有的样子。
Brooke Weddle：目标设定应该融入日常工作中。例如，一些企业使用目标与关键成果(OKR)方法。OKR不是一蹴而就的;你要不断回顾它们，以进行绩效对话。如果你很难弄清楚自己是否正在朝着目标前进，以及你是否没有聚焦于关键少数，那么就是出了问题。拥有衡量这些目标的绝佳方法才会取胜。
重点不在于评分
Lucia Rahilly：目标设定是最佳实践的一个方面。那么，绩效管理的最佳实践方法还包括哪些其他要素?
Brooke Weddle：在疫情期间，我们看到许多企业转向了新的系统，其中许多都取消了评分制。他们采用定性的方式来描述进展。我们在研究中发现，重要的不是评分本身，而是知道自己所处的位置。
重要的是要了解成为高绩效员工需要具备什么条件，以及如何规划自己的成长与发展之路。有时，做到这一点的最好方法就是要有非常明确的标志和指标，而不是就成长所需进行更多模棱两可的对话。
Bryan Hancock：对我来说，这是研究中最为引人注目的部分。无论你是没有评分、有两个、三个还是五个评分，员工的感知都不会有太大变化。重要的是你如何实施这个系统。
是否有基于事实的区别，来说明为什么某个人的评分比你高，以及你是否觉得这是公平的?你可能会听到有人说：“我不喜欢那些偷懒的人却比我得到更高的评价。”
这项研究给人的最深刻印象是，我们要更加关注如何实施这个系统、如何进行对话，以及如何提升管理者的技能。我们的建议是要专注于把执行工作做好。当你做到这一点时，员工对公平性的感知就会提高，并且会觉得这些流程有助于推动绩效提升。
Brooke Weddle：在我们的全球调查中，只有约20%没有进行过发展对话的受访者表示，他们受到公司绩效管理的激励。但如果你将这个数字与那些在发展对话中获得持续反馈的人进行比较，就会发现这一比例上升到了77%。
Bryan Hancock：最近的研究显示，在大公司中，有超过三分之一的管理者被认为不具备进行这些对话的技能。因此，当我们思考如何改善绩效管理时，也要思考如何提高管理者进行坦率、艰难对话的能力。改善全年中的发展对话。这很重要。
如何提供反馈
Lucia Rahilly：提供发展性反馈可能会很费力。管理者可以怎样做来让反馈讨论更加简单且更具建设性?
Brooke Weddle：首先，我会鼓励建立一种围绕持续学习的文化心态和行为，包括优先考虑聘用内部人才，而不是在外部寻找“独角兽”。这是每个人的工作。这不是人力资源部门的工作。
管理者还可以想办法让提供反馈不仅仅是在他们有空时才做的事，而是日常工作的一部分——甚至为团队形成一种惯例。你怎样才能以某种形式的反馈来开始或结束每一周的工作?
我还认为，在企业的支持下，管理者可以尝试新的方法。使用技术可能会有所帮助。许多企业都将绩效管理视为GenAI的一个应用场景。管理者如何利用GenAI来综合实时对话、面试笔记，从而让他们有更多时间来支持同事?
Bryan Hancock：约有43%的管理者报告说自己筋疲力尽。绩效管理可能会变成管理者在一天结束时才做的事情，而当时他们正面临着巨大的时间压力。正如我们之前的播客嘉宾、研究心理学家贾米尔·扎基所言，如果你没有时间，你就会缺乏同情心。
这意味着管理者没有时间进行深思熟虑的对话。这在他们的工作清单上是最后一项。他们需要能够以一种既赋能又具有挑战性的方式来进行这些对话。
如果你时间紧迫，那么很容易就会说：“你做错了这三件事;让我来告诉你怎么做。”而不是退后一步说：“嘿，你是怎么想的?你是怎么得出这个结论的?我们来谈谈。”这是一种截然不同的、更高级别的对话，需要更多的技能和时间。
Lucia Rahilly：混合工作模式如何影响管理者对员工工作内容的清晰度?
Bryan Hancock：无论是每周还是每月一次的定期反馈，都应该真正聚焦于对个人的指导。我们所看到的是，无论是在混合环境、完全远程环境还是完全线下环境中，除非管理者特意留出时间，否则那种退一步的发展性反馈是不会发生的。我认为，混合工作模式并不一定会导致这类对话减少。无论我们的工作是线下还是远程，这种对话都很缺乏。
Brooke Weddle：围绕目标以及相对于目标的工作完成方式来进行深思熟虑，是管理者工作的核心部分。考虑到我们的工作模式不同，这一点已经变得更加复杂。当我们思考如何提升管理者的技能和支持他们时，围绕目标和完成工作展开细致入微的对话是新的挑战，需要加以解决。
帮助管理者进行艰难对话
Lucia Rahilly：在你们的调查中，超过一半的受访者表示，他们的管理者在进行评估时并不属于熟练从业者。人力资源部门应该做些什么来更好地辅导管理者?
Bryan Hancock：练习有挑战性的对话很有帮助。在疫情之前，我们曾与一家拥有10多万名员工的大型机构合作。到了评估季，我们设置了辅导课程，人力资源和培训人员会参与其中，管理人员可以说：“这是我想给出的反馈类型;请帮我以正确的方式给出。”
让我感到兴奋的一件事是，管理人员能够使用通用人工智能(gen AI)来尝试给出反馈，然后获得关于反馈的反馈。例如，机器人可能会说：“嘿，那不够直接。那不清楚。你提到的一些事情可能会被认为带有偏见。”这既能培养技能，也能增强对话的信心。这就像在镜子前练习演讲，然后再向观众发表一样。有了通用人工智能，你就不再是对着镜子，而是向机器人提供反馈。然后机器人会回放并说：“这些是有帮助的和没有帮助的部分。”
这只是人力资源在正确情境下提供工具的一个例子。但如果管理人员仍然没有时间给出反馈，他们也就没有时间通过机器人来练习。所以，这确实也需要更广泛的环境发生改变。
Brooke Weddle：我认为，除了布莱恩所说的，人力资源还能做的是停止繁琐的文书工作。在过去的8到12个月里，我曾与至少三家大胆简化流程的企业合作过。
仔细审视你从哪里获得价值是很有意义的。例如，这个额外的杠杆真的会改变反馈吗?这个步骤真的是必要的吗?我见过一些企业通过简化其核心流程元素来节省大量时间。
Bryan Hancock：简化流程的挑战在于，当因为某人表现不佳而需要让其离开时，你需要有一个基于事实的记录来证明其不佳表现。
但我们所倡导的是：与其为可能需要离开企业的5%的人设计绩效管理流程，不如为将要留下并且我们希望他们成为高绩效者的95%的人设计绩效管理流程。
Lucia Rahilly：我们在帮助管理人员将不合适或表现不佳的人调离岗位方面是否做得更好了?
Bryan Hancock：简短的回答是，我们看到了一些改变。尽早与这些人进行适当的干预和发展对话是很重要的。如果有人觉得自己明白自己在做什么，也在接受这方面的指导，但仍然达不到标准，那么这就更容易让他们自己意识到，也许是时候离开了。但是，当管理人员看到有人挣扎时，他们需要倾身投入，而不是置身事外。
薪酬有多重要?
Lucia Rahilly：我们还没有谈到钱。对于一些处于这种低增长或缓慢增长环境中的公司来说，财务奖励可能比过去几年要少。至少在美国，通货膨胀和生活成本是员工面临的现实问题。钱到底有多重要?
Brooke Weddle：在我们的调查中，超过一半的受访者表示，当财务奖励与非财务奖励相结合时，他们会感到有动力。我们所说的非财务奖励是什么意思?是成长和发展的机会，以及同样有力的东西，比如来自你的经理、领导或公司高层领导的赞扬。
这可以追溯到多年的社会科学研究，人们渴望的是，是的，某种他们认为公平的补偿形式，但更重要的是，作为一个人被重视的感觉，他们工作的意义，以及他们正在做的事情与公司试图做的事情之间的联系。而他们的经理看到了这一点，并将其付诸实践。
Bryan Hancock：这里有一个区别，那就是对于创造收入的人来说：例如，销售人员，他们在是否达到下一个目标或是否敲开下一扇门方面发挥着真正的作用。在这些领域，薪酬确实发挥着有意义的作用。
但如果你广泛地退一步，跨角色、跨企业来看，布鲁克所说的绝对是正确的：财务奖励很重要，但它们在更广泛的背景下很重要。人们的动力来自他们的感受，而薪酬会影响他们的感受。当它与非财务奖励相结合时，员工会感到自己得到了奖励;而当他们环顾四周，觉得自己的薪酬不公平时，他们就会感到自己没有得到奖励。
Lucia Rahilly：说到公平性，我们刚刚发布了《职场女性》研究报告。显然，在相似职位上，女性的薪酬与男性的薪酬之间仍然存在差距。在评估影响力和绩效时，人们应该考虑什么来减少偏见?
Brooke Weddle：简短的回答可能是很多事情。如果你看看《2024年职场女性》报告，我们仍然有一个“断裂的梯子”。即使你在早期让女性进入公司，她们也更有可能在某个时刻离开——我们可以称之为经理或高级经理级别。理解这一点，并尝试不同的方法来帮助女性完成这种转变，避免“断裂的梯子”，这是非常重要的。
我合作的许多领先企业也在仔细审视女性所担任的角色，并鼓励她们随着时间的推移去追求这些角色。这些角色最终是否会导向领导角色?还是女性在那些对公司业绩贡献不大的路径上发展?
Bryan Hancock：我很喜欢布鲁克提出这个问题的方式。对我来说，这有两个方面。首先，我们如何在评估室中消除偏见?这包括无意识偏见培训，在评估室中有观察员观察偏见，进行校准会议，看看对于相似的角色我们是否得到了不同的结果——真正对这些进行压力测试。
布鲁克谈到的第二部分是，如何确保女性处于职业轨道上，使她们处于公司运营的核心，使公司财务成功的核心。这归结于女性与她们的经理之间的对话。经理如何引导她们找到最适合的角色，同时考虑到那些对公司业绩至关重要、因此能导向企业中最高层角色的职位?
前进的道路
Lucia Rahilly：回到我们开始的地方，关于这项研究，有什么让你感到惊讶的吗?
Brooke Weddle：最让我惊讶的是布莱恩之前关于评级所说的内容。归根结底，问题不在于评级系统本身，而在于要明确你希望员工做什么。将其与简单的目标联系起来，然后持续进行对话，这是加强绩效管理的良好路线图。再加上一些能真正推动绩效提升和员工参与度的大胆举措。
Bryan Hancock：也许这并不令人惊讶，但令人沮丧：我们在2016年、2018年和2024年对绩效管理进行了研究。然而，大多数人仍然认为它过于官僚和不公平。正如布鲁克所强调的，问题不在于那些框框，而在于我们如何进行这个过程。我所希望的是，这项研究能够引发一场更广泛的讨论，讨论如何改进我们的做法——不是那些框框，而是我们如何协作设定目标，如何持续进行对话。
也许这里的一个突破点是GenAI，因为它可以帮助管理人员节省时间。我希望这种意识加上这些新工具能够帮助改变这个过程的某些“做法”。但我们将拭目以待。
