从过度管理到缺乏能激发变革的务实愿景，IT领导者可能会在不经意间影响他们培养能够带来业务成果的IT文化的能力。
变革型CIO们认识到，IT文化在实现创新、加速业务影响以及降低运营和安全风险方面的重要性。如果没有强大的IT文化，就很难激励IT团队超越其“运营业务”的职责，进入需要业务同事、数据科学家和合作伙伴之间协作的领域。
关于创建高性能团队文化的研究表明，领导者对文化的看法与个体贡献者对文化的看法之间存在脱节。在Dale Carnegie的研究中，73%的领导者认为他们的文化在让他人负责方面非常好或更好，而团队成员中只有48%这么认为。此外，84%的领导者认为他们的组织团队合作很强，而团队成员中只有60%这么认为。
培养高性能团队、招聘领导者、留住人才以及持续改进数字KPI是强大IT文化的标志——但这些指标却滞后于CIO的文化改进计划。更糟糕的是，破坏IT文化的问题可能数月都不会出现在这些KPI或员工满意度调查中。
根据我的经验，CIO们往往有正确的意图，但有时也会犯一些无意的错误，这些错误可能会扼杀他们的IT文化。在最近一篇关于CIO应该警惕的五个IT风险的文章中，我强调了几个IT团队文化问题，包括团队倦怠、技术债务累积以及持续的危机管理周期。以下是IT领导者破坏其IT文化的另外10种方式——以及如何避免这些情况。
诉诸过度管理或指挥控制
“过度管理是破坏IT文化最快的方式之一，”Clario的执行副总裁兼首席信息、技术和产品官Jay Ferro表示，“当CIO们不信任他们的团队来做决策，或不断纠结于每一个细节时，这会扼杀创造力和创新。高性能的专业人士渴望自主权;如果他们感到被过度管理所窒息，他们就会要么失去参与感，要么离开，去寻找一个能够让他们充分发挥自己的环境。”
虽然经验丰富的CIO会避免指挥控制行为，但在面临创新压力和截止日期压力时，很难避免过度管理。CIO们应考虑采用协作方式，而不是屈服于压力：
- 通过避免僵硬的交付路线图、强调值得关注的性能改进领域，以及在重大发布后给予团队时间重置，来赋能并激励敏捷团队。
- 通过团队如何履行发布承诺、促进设计同行评审以及展示实验的影响来衡量软件开发人员的影响。
- 促进制定自我组织的标准，其中团队领导、企业架构师和产品经理推广最佳实践并建立设计原则。
征求IT意见却忽视反馈
即使CIO没有进行过度管理，IT员工也能轻易察觉到领导是否没有倾听他们的反馈和建议。
“我的一条黄金法则是，‘你的意见很重要’，但如果你想让你的团队失去动力和士气，就只管征求他们的意见，然后一直忽视它，”10Xnewco的增长战略师兼CIO Joe Puglisi表示，“不久之后，你就会得到一群沉默而沮丧的员工。”
CIO可以通过回应意见和反馈来避免这种破坏文化的行为，即使不是立即回应。高层领导会重复他们听到的内容，并将反馈记录在管理工具中，这让领导有时间审查选项，说明反馈如何带来变化，并表明领导在乎人们的意见。
摧毁混合工作和工作生活平衡
CIO应该征求IT员工反馈的一个领域是混合工作、远程工作以及任何相关政策变化。员工工作生活平衡目标与公司政策之间的冲突，或领导表达的一刀切式工作原则，都可能会扼杀IT文化。
这些冲突经常影响年轻员工，他们一直表示工作生活平衡是首要考虑因素。例如，在德勤2024年全球Z世代和千禧一代调查中，Z世代选择他们所在组织的前三大原因是良好的工作生活平衡、学习和发展机会以及积极的工作文化。
“领导者必须关注员工，因为人才是每个组织获得竞争优势的关键差异化因素，”Cisco Collaboration的高级副总裁兼总经理Anurag Dhingra表示，“如果不深思熟虑地制定混合工作或返工政策，你可能会疏远一部分人才。人们希望能够在想与团队互动和进行创造性工作时来办公室，但他们也希望有专注的工作时间。”
CIO应与首席人力资源官合作，并牵头努力改善员工体验，特别是在IT工作环境需要与其他部门不同的组织中。
缺乏能激发变革的务实愿景
“所有转型都是面向未来的状态，需要明确阐述你作为数字化业务想要实现的成果，”Connektedminds的博士兼首席执行官Joanne Friedman表示，“CIO们需要纵观全局，指导团队逆向工程到细节，然后将其作为能激发变革的务实愿景进行传达。”
Friedman强调了务实愿景的几个原因：
- 没有明确的使命和愿景会扼杀文化，因为IT团队看不到他们的工作如何影响组织成果。
- 传达模糊的愿景会让团队在组织目标上留下太多猜测，当团队必须解读组织优先级时会造成效率低下。
- 指定详细的愿景可能会将团队框定在次优的实施方案中，并留给团队很少的创新空间。
顶尖的CIO将IT重塑为转型愿景的一部分，激励IT团队、员工、利益相关者和高管进行实验并推动变革，这些CIO还通过指导IT团队推动最终用户采用、收集反馈并迭代改进解决方案，来避免数字化转型中的变革管理错误。
过度承诺，使团队毫无防备
变革型CIO面临的最具挑战性的问题之一是，不堪重负的需求，要求他们承担更多倡议、交付更大范围的任务，或接受具有挑战性的截止日期。过度承诺IT能够合理完成的工作是一个问题，但真正扼杀IT文化的是，当利益相关者感到沮丧或高管反对者阻碍进展时，CIO让项目领导毫无防备。
“当缺乏方向、没有IT战略，且无论IT团队是否有能力，CIO都对业务部门的所有要求都说‘是’时，这会让IT团队士气低落，”Dunelm Associates的管理合伙人Martin Davis表示，“但当CIO不能保护团队免受愤怒或失望的业务高层管理和利益相关者的影响时，这会彻底扼杀IT文化。”
领先的数字化转型CIO通过围绕最具战略意义的优先级达成共识，并沟通他们承担额外倡议的能力，来强制确定优先级。每项转型倡议都需要数字领导力，而顶尖的CIO认识到，要在更多更大范围的倡议中取得成功，就需要增加数字开拓者的储备。
CIO绝不应让转型领导者和团队独自应对愤怒的利益相关者或失望的高管。顶尖的CIO会挺身而出，促进关于所需变革的回顾性讨论，然后退后一步，思考如何帮助转型领导者与业务利益相关者建立有意义的关系。
在没有利益相关者采纳的情况下推广敏捷文化
回顾是敏捷仪式的一部分，用于冲刺结束时，让团队讨论他们的表现以及持续改进的机会。当有失望或愤怒的利益相关者时，通常是因为利益相关者在敏捷中的角色、产品管理的责任以及敏捷团队感知到的表现之间存在脱节。
尽管许多CIO已在技术交付团队中采用了敏捷方法，但与寻求“按时、按范围、按预算和保证质量”等传统项目管理承诺的利益相关者之间可能存在显著分歧。在第17份《敏捷现状报告》中，近一半的受访者(47%)指出，业务部门不采用敏捷的原因是存在对组织变革的“普遍”抵制或“文化冲突”。
在不对利益相关者进行教育的情况下推动IT部门采用敏捷方法会破坏企业文化，因为变革管理的责任会落实到团队身上。要求敏捷团队让利益相关者接受敏捷实践会降低他们的生产力，尤其是当他们不擅长处理组织变革管理问题时。CIO应采取措施，向利益相关者介绍采用敏捷实践和其他数字化转型能力的原因和方法。
未能就关键转折点和战略变化进行沟通
CIO的沟通问题可能成为IT团队的文化障碍。
当高管调整战略优先级或宣布重大组织重组时，CIO必须与员工建立沟通论坛和良好关系，以便传达这些变化。努力快速朝着原始目标前进的IT团队很可能会对变化的原因以及组织为何重置优先级产生疑问。
Clario公司的费罗(Ferro)表示：“CIO如果不能就决策背后的‘原因’进行沟通，可能会无意中破坏IT文化。当变化缺乏透明度或没有团队意见参与时，就会产生不确定性和不满。建立在信任和协作基础上的文化要求CIO促进公开对话，并赋予团队理解公司更广泛愿景并与之保持一致的能力。”
优秀的CIO会制定沟通策略，并定期与团队进行对话。他们应当是积极的倾听者，以便团队能够分享反馈和想法，然而，当公司的战略方向有更新时，他们应有一个论坛来传达消息并回答问题。
滥用技术术语会损害可信度
如果CIO无法说服执行委员会和董事会投资安全改进、基础设施升级或技术债务减少，那么每天在这些领域面临问题的IT员工将会士气低落。CIO还必须以身作则，通过指导转型领导者准备大型投资演示，并避免使用让高管困惑且无法让决策者了解业务要务的技术术语。
PagerDuty公司的CIO埃里克·约翰逊(Eric Johnson)表示：“CIO在与董事会和其他高管沟通时的一个常见错误是使用过多的技术语言。CIO必须成为‘多语种’沟通者，将技术概念转化为业务成果，并避免将IT和技术团队的重要工作与组织的其他部分孤立开来。”
CIO在董事会会议上可能会犯下严重错误，例如对董事会成员的问题给出复杂的回答，或在推销安全投资时采取恐吓手段。沟通不畅会损害他们的可信度，进而对IT文化产生连锁反应。
约翰逊补充道：“这种沟通鸿沟不仅会扼杀创新，还可能导致IT举措与更广泛的业务目标不一致，从而破坏IT文化，并错失将技术定位为业务转型真正驱动力的机会。”
容忍团队和个人表现不佳
Dunelm Associates公司的戴维斯(Davis)分享了一个关键的文化破坏因素：“未能应对一个非常具有破坏性的关键团队成员。”
其他CIO也有类似的担忧，因为破坏和表现不佳会影响整个团队，而CIO如果犹豫不决，就会破坏信任。
Clario公司的费罗补充道：“破坏IT文化最有害的方式之一就是长时间留住表现不佳的员工。当高绩效员工看到低标准被容忍时，他们的积极性就会受挫，并会产生不满。CIO需要果断行动，为改进提供必要的支持，同时也要知道何时该继续前进，以保护整个团队的活力。”
处理表现不佳的建议包括迅速采取行动、明确需要改变的内容、制定可衡量的改进计划，并就绩效标准与整个团队进行沟通。CIO还应就其人力资源合作伙伴管理绩效改进计划的程序进行咨询。
指责错误、独揽功劳
10Xnewco公司的普格里西(Puglisi)表示：“如果你公开指责每个错误背后的团队成员，却将所有成功都归功于自己，那么你很容易摧毁团队精神。”
这里的重要教训是，CIO必须以团队为中心进行领导。是团队在响应问题、处理最终用户请求、提高组织的安全水平、推动创新以及引领数字化转型。CIO需要一个敬业、有干劲且不断进步的团队作为后盾，而塑造正确的IT文化的一部分就是激发实验、学习和交付成果的热情。
