从缺乏培训到在需求失衡下遇到瓶颈，IT经理可能会阻碍团队实现高绩效结果，本文介绍了帮助IT经理克服常见障碍的方法。
打造一支出色的团队是任何CIO最重要的任务之一，但也是最具挑战性的。事实上，研究公司Gartner指出，IT人才战略是五个CIO在2025年之前持续存在的常见痛点之一。
然而，要在当下组建一支高绩效团队，CIO必须特别关注管理层。优秀的管理者不仅是招聘和留住IT员工的关键，还能确保IT工作高质量地完成。
“帮助这些经理取得成功是CIO的责任。”US Silica的副总裁兼CIO以及有着“人才发展热情”的CIO顾问Ken Piddington如是说。
尽管这些经理对企业的成功至关重要，Piddington和其他人表示，CIO们仍然发现许多经理未能超出预期。
以下是IT经理表现不佳的10个常见原因及解决根源问题的有效策略。
1. 缺乏管理培训
员工发展、敬业度和保留咨询公司BevKaye&Co的创始人兼CEO Bev Kaye表示，许多IT经理是通过在之前的职位上证明自己，通常是在技术岗位上，才获得了管理职务。因此，他们普遍缺乏或根本没有如何管理员工的培训——这是IT行业长期存在的问题。
公平地说，这并非IT领域独有的问题。全球招聘和人才咨询公司Robert Walters在一项欧洲专业人士调查中发现，35%的经理从未接受过管理培训。
因此，这些经理并未完全具备胜任工作的能力，更不用说表现得特别出色了，Kaye表示。她是《帮助他们成长，否则就看他们离开》及多本员工管理类书籍的作者。
正式培训可以帮助改善这种情况。上级对经理们的关注也很有帮助，通过指导直接下属如何激励团队、与员工沟通以及成为更具激励性的领导者，这种来自高层专业人士的指导提供了指引，并树立了可以帮助经理们脱颖而出的行为典范。
2. 职位不合适
在IT领域，倾向于提拔在技术方面表现优异的员工担任管理职务，但这并不是经理未达预期的唯一原因，这样的专业人士也许是出色的经理，但可能并不适合目前的管理岗位。Carnegie Mellon University Heinz College CIO执行项目的导师兼教练Steve Agnoli表示。
Agnoli指出，找到合适的职位本身也是一项需要掌握的技能。他于2024年9月从律所Reed Smith的CIO职位退休。
他建议高级IT领导者首先要了解每个管理职位所需的技能，并以此来判断哪些候选人适合该职位，特别是考虑到工作的需求。如果某个职位需要稳健、循序渐进的方法，那么一种快速、突破常规的管理风格可能不会在这个职位上表现出色。
但Agnoli提醒，不要期望即使是完全匹配的候选人从一开始就能达到或超越预期。他建议CIO和其他高级领导人应帮助经理逐步适应他们的角色，找出他们需要额外经验、培训和指导的领域，从而帮助“这个人满足并有望超出预期，然后向下一个职位迈进。”
3. 他们不知道预期是什么
IT经理未能达到高标准的另一个原因是没有人明确告诉他们这些预期是什么。
IT Management and Leadership Institute的执行董事Eric Bloom表示，这种情况很常见。
“作为领导者，我应该能够解释出色工作的表现，并指出什么使优秀经理与卓越经理区分开来，”Bloom说，并补充说这样的对话必须深入细节。“不要只是告诉经理们要卓越，这是一个泛泛的说法，你必须具体说明，知道超出预期意味着什么。”
Bloom指出，超出预期的经理通常能完成所有工作要求，并以提供额外价值的方式实现。例如，一个团队按时、按预算完成工作，经理则符合预期，而如果经理在确保团队成员和业务合作伙伴对工作的认可度的同时完成任务，从而提升了IT在组织中的声誉，这就是超出预期。
4. 他们没有优先排序需求
研究公司Gartner发现，管理人员所承担的责任比他们所能处理的多出51%。
Agnoli也在IT领域观察到类似情况，许多经理努力应对各种需求，导致他们即使付出大量努力，表现依然不尽人意。
然而，Agnoli表示，这种情况可以避免。CIO应帮助经理优先处理工作，通过向他们清晰展示组织的业务目标及支持这些目标的IT工作。
“CIO是确定方向和战略的人，而这些战略和方向是由各个主管、IT经理和IT员工来实施的，因此如果这里存在模糊性或缺乏方向，将影响到下层的员工，”他说，“CIO有责任确保经理们清楚知道需要做什么。”
此外，Agnoli指出，CIO和他们的直接下属需要保持专注，避免在经理的核心职责上叠加额外的项目。“了解你的经理所面临的需求，并明确优先级，如果优先级发生变化，就要相应调整经理的工作安排。”
经理们也需要保持方向明确。当有额外工作请求时，他们需要勇敢拒绝，并学会说：“这是我们之前商定的内容和截止时间。有什么变化吗?”或者“您给了我这五项任务，新的第六项您希望我如何安排?”
5. 他们过于迎合
为了避免IT部门成为“绊脚石”或被视为“拒绝部门”，许多IT领导者对所有请求都一一回应，以至于走向了另一个极端。CIO Bench Coach的创始人兼CEO Larry Bonfante指出：“他们倾向于对所有事情都说‘可以’。如果你对所有事情都说‘可以’，一开始可能会很受欢迎，但当你无法兑现承诺时，情况就不同了。”
Bonfante表示，想要提升绩效的经理需要设定界限，这并不意味着每次都要说“不”，而是需要优先处理事情。“他们需要学会在面对请求时问‘如何实现，何时实现?’”Bonfante补充道。“他们应该说，例如，‘考虑到当前的财力和人力资源，我们可以完成您想做的五件事中的三件。哪三件最重要?哪些可以暂时搁置?我们是否可以结束一些任务来优先处理新的项目?’”
6. 他们在前期没有充分倾听
执行教练Sue Kozik指出，快速响应和热情投入有时会影响经理的成功。Kozik指出，特别是刚入职的初级经理们，往往“急于解决问题，以此来证明自身的价值，并且作为技术人员，他们的本能就是解决问题，这导致他们过早停止倾听，在掌握所有信息之前就开始行动。”
Kozik还指出，许多IT经理缺乏对业务、其运作方式及其挑战的深入了解，这进一步加剧了这种倾向。“他们不了解业务的运作方式，对业务的运作方式也不够好奇，因为他们专注于IT领域，倾向于将业务同事拉入IT世界，而不是自己深入业务世界。”Kozik在IT行业工作了45年，今年7月从Blue Cross Blue Shield of Louisiana的高级副总裁兼CIO职位上退休。
Kozik表示，这种倾向可能导致一个技术上完美的解决方案，但未必能带来高层所期望的“出色”效果。CIO和经理们可以通过参与业务同事的讨论，寻找机会，超越项目和产品交付的时间限制进行交流，例如参与战略会议或与部门主管会面，单纯聆听并学习。
7. 他们不是复制品
没有两个员工是完全相同的，经理们的优缺点、工作方式也可能与他们的上司不同。
Piddington表示，有些上司会忘记这一点。
“我们往往期望经理们像我们一样，”他说，“我们认为他们应该能做某件事，因为我们曾经做过，但我们需要退一步，认识到每个经理都是不同的。我们自己工作方式也不同，只因为某些事情对我们来说很容易完成，并不代表对每个人来说都同样容易。”
Piddington指出，CIO不应期待或寻求与自己或其他高级领导人拥有完全相同优势或方法的经理人，因为研究证实，思想和经验的多样性对工作场所和组织的成功有益。高级领导层在评价经理时应牢记这一点，以确保他们在必要时进行指导和教练，更重要的是，他们应基于经理的能力进行评价，而不是看他们是否是自己的“复制品”。
8. 他们停滞不前
Piddington表示，那些未能超出预期的经理可能确实具备超越的潜力，但他们却陷入了瓶颈。有些人可能对现状过于安逸，缺乏动力，此时需要有新的视角激励他们前进，另一些人可能不知道如何前进，这时候就需要教练帮助他们理解下一步意味着什么。
他举例说，他曾与一位经理合作，这位经理在事务处理上很出色，但需要提升沟通和变革管理能力，以成为更好的领导者。在领导力提升之前，这位经理未能超越预期。
9. 他们追求速度(高于一切)
IT部门必须跟上技术进步和创新的快速步伐，但如果IT经理过分重视速度，可能会错失目标。
Bonfante指出：“有时候，经理们为了尽快完成工作，没花足够的时间理清思路，没能让所有利益相关者都参与进来，而是让一些人掉队了。他们行动迅速，但最终偏离了方向。”
因此，经理们可能因速度受到表扬，但也会因未能实现目标而受到批评。
Bonfante表示，当然，经理(以及他们的上司和CIO)仍然可以优先考虑速度。但在加速之前，大家都需要花时间先把方向调整到正确的航道上。
“这不仅是经理的决定，而是组织文化的问题。”他补充道。
10. 他们尚未成为真正的领导者
管理咨询公司Korn Ferry负责科技、运营、数据/AI和信息安全官实践的全球负责人Craig Stephenson表示，IT部门已经不再是后勤支持部门，而是业务成功的核心组成部分，但许多IT经理仍然缺乏成功所需的基本业务技能。
他们没有成为有效的倾听者，无法清晰地表达想法，也无法有效地影响他人或管理利益相关者，无法为团队创造使命感和目标感。
Stephenson指出：“可能是他们没有在内部获得所需的支持，或者在人员领导方面没有发展或培训。”
他表示，这些缺陷可能会影响绩效评估，但与其他管理能力的不足一样，通过轮岗等培训和发展措施，这些问题是可以克服的。
