从采取“发布即祈祷”的招聘方式到假设经理们会进行面试，IT领导者在当今紧张的人才市场中往往让他们的企业处于不利地位。
招聘IT人才并不容易。
首先，美国和其他国家的相对低失业率意味着公司在招聘时面临更大的竞争压力。
其次，IT从业者的失业率通常更低。
然而，CIO及其招聘团队经常使用一些让本已困难的任务变得更为艰难的策略。以下是你在尝试填补IT招聘市场中的人才缺口时可能想要避免的15个错误和失误。
1. 过度依赖“发布即祈祷”的招聘方式
美国农业部首席信息官办公室在其多年劳动力战略计划的一部分中重新审视了其招聘方式，并得出结论，过度依赖“发布即祈祷”的方法，USDA数字服务执行主任Arianne Gallagher-Welcher表示。
这种方法是指招聘经理发布职位空缺并希望能有优秀的应聘者前来应聘，但这种方法并没有为该部门带来所需的多样化且具备数字技能的IT专业人才，她表示。
“IT人才的竞争本来就很激烈，尤其是在USDA需要具备特定技能的人员落地的许多地理区域，”Gallagher-Welcher说。“而使用传统的招聘工具并不起作用;它们对招聘IT人员，尤其是早期职业的IT人员并不有效，这些人是我们可以帮助其成长并填补职位的。”
因此，IT领导者从传统方法中突破出来，除了按法律要求在联邦政府的官方招聘网站USAJOBS上发布职位外，还使用了如LinkedIn和Handshake等数字渠道，特别的联邦政府招聘计划和其他策略。
“现在我们在使用其他工具来招聘我们所需的人才，”Gallagher-Welcher补充道。
2. 过度依赖人力资源部门
“IT部门不能说‘招聘是人力资源部门的事情，我不负责，’”Info-Tech Research Group的人才与领导力实践高级研究分析师Heather Leier-Murray说道，并补充说研究发现，当IT领导者积极参与招聘过程时，技术人才的招聘效果会更好。
然而，她表示，许多CIO仍然犯这个错误，因为他们低估了HR在理解和描述IT领域内独特角色和技能方面所面临的挑战。
她建议CIO和他们的招聘经理应与HR部门保持持续合作，共同制定有效的招聘策略，并准确阐明职位要求和应聘者的资格。
3. 固守传统标准
Infosec(Cengage集团旗下的教育和培训公司)的投资组合和产品战略副总裁、讲师及作者Keatron Evans表示，许多CIO仍然要求应聘者具备大学学位、多个认证以及多年工作经验。
“CIO应该更多地基于技能进行招聘，”他说。
他指出，IT工作变化迅速，以往的成就(例如获得学士学位)虽然表明某些特质，但并不一定意味着应聘者能够胜任开放职位所需的工作。
此外，他还表示，这类标准通常会排除那些没有正式学历但具备技术技能和工作能力的合格应聘者。
Evans主张CIO们在招聘过程中应彻底改变思路，首先以技能为导向进行招聘，然后将学位和认证视为附加价值。
4. 制定不合适的职位描述
“招聘经理和HR团队在发送职位描述时需要更加谨慎，”Evans说。“当你对比职位描述和实际日常工作任务时，有时会发现它们大相径庭。”
Evans指出，他经常看到职位描述列出了十多个职责，但实际上该职位只需要负责其中的几项工作。
他还表示，IT和HR之间缺乏良好沟通，往往会导致职位描述与实际工作不符。“有时候，招聘经理只会向HR提供一个职位名称，而HR则根据其数据库中最接近的描述进行匹配，”他解释道。
此外，招聘团队有时会沿用之前招聘中的措辞，尽管职位职责已经发生了变化。
Evans建议，改进职位描述的解决方案是确保该职位的描述准确反映新员工入职后实际要承担的工作任务。
5. 未能考虑本地就业市场
同样，CIO有时也未能理解职位描述应如何根据本地就业市场进行调整。
软件公司Hyland的高级副总裁兼CIO Stephen Watt发现，当他的公司开始全球招聘时，一些地区的招聘广告能吸引到优秀的应聘者，但其他地区却没有。例如，他发现招聘“解决方案工程师”在某些地区效果很好，但在其他地区则不尽如人意。同样地，他发现要求结合业务分析师和平台开发技能的职位，在一些地区能吸引大量优秀应聘者，而在其他地区则效果不佳。
Watt 想知道原因，并发现不同地区的职位名称和角色存在差异。
“在美国市场适用的职责列表，可能在其他地区并不合适，”他说，并补充道，他现在会根据招聘地区的期望调整开放职位，以“适应我们在每个地点所建立的团队”。
6. 未能考虑未来需求
Evans 在2024年初与一位CIO交流时，这位CIO表示AI永远无法编写代码，这明显表明这位CIO没有跟上技术进步。Evans 说，这也影响了他的招聘策略，使其显得过时。
Evans 承认大多数IT领导者都知道生成式AI可以用来编写代码，但他表示，他仍然与许多对新兴技术缺乏足够深刻了解的领导者合作，这些领导者无法准确指导他们应在当前市场上寻找什么技能，以为未来做准备。
“他们的招聘策略没有考虑到技术创新，导致他们没有招聘到合适的人才;他们招聘了那些一年后可能不再需要技能的人，因为他们没有足够接近技术前沿，无法预见12到18个月后的需求，”他补充道。
7. 过于短视地对待实习生
Watt 承认，他在实习项目中犯了另一个招聘错误。
他解释说，该项目缺乏将有潜力的实习生及时转变为正式员工的计划。
与许多实习项目一样，Watt 公司的实习项目涉及大学生在暑期工作——有时还包括多个暑期。但公司等到临近实习生毕业时才发出工作邀请，结果发现很多实习生已经接受了其他工作机会。
Watt 与他的HR部门合作，制定了一个长期的人才计划，使IT领导者能够更早地确定所需技能以及哪些实习生适合转为正式员工。
因此，招聘经理可以在暑期结束时向实习生发出工作邀请，明确他们在毕业后的10个月内会有适合他们的职位。
8. 过度进行小组面试
让应聘者与团队见面是现在的惯例，应聘者同时与多名面试官进行面试也是常见做法。像其他高管一样，Watt 认为这种会议有价值，因为它为应聘者和现有员工提供了评估是否能够良好合作的机会。
然而，Watt 表示，他意识到小组面试有时会过犹不及。
过去，他的IT部门曾安排多达六名或更多现有员工与应聘者见面，并通过一连串的技术问题测试应聘者的能力，以确保他们真正具备相关技能。
应聘者对这种经历的评价不佳，形容其既紧张又令人不快。一位最终被录用的应聘者甚至承认，曾考虑拒绝工作邀请，因为这次面试经历太不愉快了。
自那以后，Watt 调整了策略，以确保不失去优秀的应聘者。他仍然安排小组面试来判断应聘者与团队的合作潜力，但他减少了参与面试的人数。此外，在筛选过程中，他保留了时间来评估应聘者的技术技能是否符合职位要求，但不再将这一过程与小组面试结合在一起。
“现在小组面试更像是一个‘认识你’的环节，”他说。
9. 忽视整体应聘者体验
应聘者在求职过程中通常会遇到负面的体验，从如Watt所描述的高强度面试到面试后的杳无音讯。这类经历可能会导致应聘者拒绝工作邀请，并警告同事不要申请该公司。
Leier-Murray 表示，CIO不应忽视应聘者的体验，并指出研究发现，大约50%的求职者会因为糟糕的应聘者体验而拒绝工作邀请。
她建议CIO考虑应聘者如何看待整个招聘过程的每个环节，例如简历提交的便利性和与经理的沟通方式。她还建议CIO关注入职流程，并通过管理应聘者体验，确保新员工能够留在公司。
10. 寻找“复制人”
另一个常见的错误是，招聘的目的是替代之前职位上的员工，而不是寻找能够完成现有工作需求的人，Leier-Murray 说。
“如果你在寻找一个和之前的人一模一样的员工，你只是在给自己设置障碍，”她补充道。
为什么呢?因为这种做法往往意味着，企业为该职位设定的资格要求过高，毕竟离职员工在职期间积累了技能和经验，而新员工在第一天不需要具备这些资格。
Leier-Murray 说，企业应更加谨慎地考虑应聘者在现有和未来角色中成功所需的能力。她解释道：“每次有职位空缺时，都是重新评估所需工作内容的机会。”
11. 设定模糊的招聘标准
Recruiting Toolbox 的运营主管兼首席顾问 Matt Grove 表示，他听到很多招聘经理谈论要“提高人才标准”或“做出伟大的招聘”。
问题是，他说：“他们从来没有定义什么是标准，也没有明确说明‘伟大’意味着什么。”
例如，一些IT招聘经理可能将“伟大”理解为一个技术天才，即便这个应聘者在工作中表现出不合群的行为，他们也会为此而招聘。而另一些人可能认为“伟大”意味着出色的团队合作能力。
Grove 说，这些定义都没有对错之分;此外，招聘通常涉及权衡，有些技能或特质对于完成工作至关重要，以至于企业愿意放弃其他希望应聘者具备的特质，以确保该职位由胜任的员工担任。
“大多数面试官告诉我们，他们不知道自己应该招聘什么样的人。他们只被告知要找到一个‘好’的人选。但如果没有人定义‘好’的标准，那么团队中的每个人都会有自己的定义，”Grove 补充道。
他表示，IT领导者需要确定他们最看重的是什么，以及他们愿意做出哪些妥协，然后将这些转化为一个框架，供经理们在招聘决策时使用。
12. 依赖错误的假设来判断优秀的招聘
同样，许多企业领导者没有一种快速评估是否做出正确招聘的方法。
Grove 解释道：“我们遇到的很多领导者将‘没有噪音’作为评判招聘质量的标准，比如‘我没有听到任何关于新员工的问题，所以我们一定招到了一个好员工’。”
但 Grove 说，或许一个优秀的员工是那种进来后制造“噪音”、打破现有团队平衡的人。“优秀可能意味着现有团队中的某些人感到不舒服。”
Grove 指出，这种错误的根源在于企业没有为招聘经理定义“优秀”的标准，而经理们害怕在不清楚目标的情况下失败。因此，他们往往选择那些不会“搅局”的应聘者作为默认的首选。
13. 假设经理们知道如何进行有效的面试
尽管HR专业人员通常都接受过如何进行有效面试的培训，Grove 说，大多数其他人并没有。他们会提出类似于“你能介绍一下自己吗?”的问题，这浪费了时间，并没有真正展现应聘者能否在公司表现出色。
另一方面，Grove 说，那些能持续做出顶级招聘的公司会投资于培训面试官，让他们学会如何有效地与应聘者互动并评估其资格。
“他们学会了如何获取证据，而不仅仅是进行对话，并被那些他们喜欢的人吸引，”Grove 说。他还补充道，有些公司要求经理必须获得某种“资格证”后才能进行面试，以确保他们能够以公平、一致和有效的方式选拔应聘者。
“但这非常罕见，”Grove 说。“大多数公司只是放任他们的经理进行面试。”
14. 忽视新员工将面临的挑战
Watt 说：“你不想让新员工在毫无准备的情况下陷入困境。这样带人进团队是非常不明智的，这会让他们在入职后很难留下来。”
Watt 表示，他会坦诚地告诉新员工他们将加入的团队所面临的挑战，以便他们能提前预期会遇到什么。
Watt 说：“我告诉他们，他们可以如何帮助团队。你需要坦诚面对挑战，这样他们才能看到自己如何融入整体，并知道自己在哪些方面能带来价值。”
15. 缺乏招聘责任制
Grove 说，招聘表现出色的公司通常在招聘流程中建立了责任制。
他们定义了什么是优秀的招聘，向招聘团队传达这些目标，培训经理有效的面试技巧，并在每次招聘后进行审查，以便他们能够识别出哪些方面做得好，哪些方面不足，以及是否有优秀的应聘者选择去其他地方工作。
Grove 承认，这种招聘计划需要大量资源;然而，他指出，考虑到如今招聘IT专业人员所需的时间和金钱成本，以及做出错误招聘决策带来的高昂代价，这样的投入是值得的。
