在采访中，McKinsey & Company的高级合伙人Curt Strovink讨论了在引领AI革命过程中领导力所扮演的关键角色。作为McKinsey全球CIO服务负责人以及董事会成员，Strovink在如何有效将AI整合到企业中的话题上带来了丰富的经验分享，尤其是针对CEO和其他高级领导者的策略。
Strovink探讨了领导者在平衡AI潜力与风险时所面临的挑战，并强调需要超越单一应用场景的战略性方法，他提供了实用的建议，帮助企业在商业和技术团队之间促进协作，解决伦理问题，并培养适应快速发展的AI环境所需的领导技能。Strovink还借鉴了他的新书《领导力之旅：CEO如何从内而外学会领导》中的内容，分享了领导者在成功引领企业实现AI转型过程中所需的个人成长见解。
精彩片段
积极应对AI的伦理挑战
• 制定全面的风险框架，在实施AI解决方案之前，解决偏见、隐私和工作岗位流失等问题。
• 创建平衡的策略，既考虑AI的潜在优势，也考虑伦理风险，并在决策过程中让法律、风险管理和技术团队参与进来。
促进业务与技术的协作
• 鼓励技术领导者增强商业敏锐度，推动业务领导者提升技术素养，以实现有效的AI实施。
• 组建跨职能团队，结合业务和技术专业知识，制定符合公司目标的AI战略。
培养适应AI整合的领导力
• 采用学习型心态，承认AI技术快速发展的事实，认识到持续适应的必要性。
• 示范对迭代学习的开放态度，授权团队在实施AI时承担经过计算的风险。
平衡短期炒作与长期价值
• 超越即时的AI应用场景，识别多个AI应用能够产生显著业务成果的领域。
• 制定多年的AI路线图，兼顾快速成果和长期转型机会。
通过有效沟通建立信任
• 为非技术领域的利益相关者简化复杂的AI概念，重点强调业务价值和实际应用。
• 为高级领导者设计“探索之旅”，让他们亲身体验AI的潜力，而不仅仅依赖于报告和展示。
关键要点
AI战略需要CEO的校准
CEO应在AI战略中扮演“首席校准官”的角色，这涉及在快速创新的需求与谨慎风险管理之间取得平衡，领导者应为AI项目设定明确的参数，优先考虑高价值的领域，而非单一应用场景，同时培养学习和适应的文化，以应对AI技术的不断演进。
弥合业务与技术的鸿沟
成功的AI实施需要业务和技术团队之间的紧密协作，CEO应鼓励技术领导者增强商业敏锐度，同时让业务领导者提升技术素养，创建跨职能团队，并确保技术战略与整体业务目标紧密对齐，这对于弥合这一鸿沟至关重要。
应对AI的伦理困境
解决AI的伦理影响是领导者面临的一个关键挑战，CEO应制定全面的框架，考虑潜在的偏见、隐私问题和对劳动力的影响，这需要汇集法律、风险管理和技术团队的多样化观点，做出平衡的决策，最大化AI的优势，同时减少风险。
节目嘉宾
Kurt Strovink共同领导McKinsey的全球CEO服务，他曾领导公司在保险行业的全球工作、美国的战略与企业财务实践、服务重点客户的全球客户委员会以及纽约办公室，他是该公司金融机构团队的高级合伙人，并主导了McKinsey的多个治理工作，包括重新制定高级合伙人的评估和发展计划。Kurt为人寿和财富管理、财产与意外保险、健康和资产管理集团提供有关战略、企业、运营和转型的服务，他与CEO、CFO、首席战略官和董事会合作，帮助制定和执行战略，他在跨行业战略、企业治理、人才丰富型企业中的领导力、混合工作模式的未来、CEO过渡以及发挥CEO作为变革催化剂的作用方面拥有丰富的专业知识。在过去的十年里，Kurt还领导了教育领域的公益工作，包括与Teach for America合作，他曾是其全国董事会成员。他同时也是卡内基音乐厅董事会和执行委员会的成员。
Michael Krigsman是全球知名的分析师、战略顾问和行业评论员，以其在数字化转型、创新和领导力方面的深厚专长而闻名，他曾在全球范围内的行业活动上发表演讲，并就IT失败的原因撰写了大量文章，他的作品已被媒体引用超过1000次，并出现在50多本书籍和期刊文章中，他关于技术趋势和商业战略的评论影响了全球受众。
采访内容
Michael Krigsman：我是Michael Krigsman，今天我们将讨论领导力战略与AI。我们的嘉宾是Curt Strovink，McKinsey & Company的高级合伙人，他是公司全球CIO服务的负责人，也是董事会成员。
Curt，能告诉我们你在McKinsey的工作吗?你还有一本新书即将出版。
Curt Strovink：我们的团队专注于帮助CEO实现其最大潜力和角色定位，我们认为这是全球商业中最大的机会之一。
即将出版的这本书名为《领导力之旅：CEO如何从内而外学会领导》，这本书基于我们之前关于CEO卓越表现的研究，研究了在总股东回报和其他指标方面表现卓越的高绩效CEO所展现的卓越领导力。
这本书的核心论点是，学会领导他人往往首先要学会领导自己，领导自己和领导他人之间有着密切的联系，这本书深入探讨了领导力这两个方面之间的关系。
Michael Krigsman：我觉得你这本书特别有趣的一点是，它聚焦于我们所谓的“软技能”，比如自我意识、正念和协作。当然，这些都是每个人在个人和职业上都非常重要的品质，但你特别把焦点放在了CEO身上。
Curt Strovink：正如你所指出的，Michael，这有点违反直觉，因为人们可能认为公司中最高的整合官员总是负责一切，并展现出强有力的领导风格，但我们发现，最优秀的一些领导者反而表现出谦逊、脆弱和通过他人进行领导的特质。
这些软技能非常重要，有时，人们在这些技能上遇到困难，往往可以追溯到他们如何管理自己——他们如何应对压力、模糊性或复杂性，我们在研究了数百位CEO后发现，这些方面之间确实存在联系。
这很有趣，因为我们正从一个“帝王式CEO”的时代走出来，以前的CEO被视为全知全能的。我认为我们现在已经超越了那个时代。如今，CEO在面对多个利益相关者时的期望已经不同了，这也是为什么这些软技能变得更加自然和重要。
人们有时并没有认识到软技能的真正价值，我们发现，处于顶峰的CEO往往将软技能当作纪律严明的事务来对待，就像他们对待财务数据等“硬技能”一样，他们同时管理这两方面，并不认为软技能是次要的，而是将其视为对企业文化、领导力发展等方面高度重要的内容。
历史上可能有多个原因导致人们对软技能的关注不够，但我认为现在这种关注又重新回到了视野中。考虑到世界的快速变化，我认为对企业和领导者在适应性、变革和敏捷性方面的要求已经大幅提升。
Michael Krigsman：我可以肯定地说，采访了来自全球最大公司的数百位高级领导者后，我发现最优秀的领导者往往表现出谦逊和人性化的特质，这让我感到非常意外。
Curt Strovink：我也有同感，这可能是因为CEO处于一个可以看到不同领导风格效果的位置，他们随着时间的推移不断学习，你会发现，某些CEO在他们的任期初期，可能还在使用他们以前角色中的运营模式，但随着时间的推移，他们会在领导和学习中逐步发展和进化。
但你说的谦逊是对的，尤其是当它能被果断地展现出来时，它能为学习和持续改进创造一个开放的空间，这种技能对于使企业更加灵活、勇敢、敢于冒险并学会如何应对挑战有很大的帮助。
Michael Krigsman：当我们谈论领导力时，变革是其中的一个关键部分，现在我们正面临AI带来的变革，从领导力和战略的角度来看，你是如何与CEO和董事会讨论AI相关问题的?
Curt Strovink：人们脑海中有很多想法，其中之一是评估AI能为他们的业务带来的全部潜力，这涉及到对他们所处行业和最有价值的应用场景进行评估，尝试隔离和识别那些潜在的机会，因此，问题在于在哪里机会最大。
从战略上看，还存在一个是否要成为“快速跟随者”还是“引领者”的问题，有时人们会以更广泛的方式思考——我是想成为接受者、创造者，还是塑造者?在这个连续体中，哪个选择对我的业务、股东和员工最有利?因此，这也是一个校准的问题。
CEO们经常处理校准相关的问题，我们应该做出多大程度的变革?我们的变革力度是否足以产生影响?这些问题通常是CEO们考虑的典型问题。
此外，如何真正实现AI的产业化也是一个关键问题，每个人都有自己的AI应用场景，但如何将其大规模应用呢?通常，人们会关注哪些领域或更大的流程和环节可以通过AI的提升创造更大的业务价值，所以另一个问题是，如何正确聚合这些应用，不仅仅是做个别的用例或试点项目，而是尝试真正进行规模化和产业化。
事实上，我们的QuantumBlack团队中有一个名为Ignacio的部门，专门致力于用例的产业化工作，以推动这些领域的应用。
另一个关键的考虑因素是风险，董事会、管理团队和CEO们正在思考AI的风险——对其的无限制使用、GenAI在前线的应用等，这些是否合适?我们应该禁止它吗?我们是否应该限制其使用?哪些领域是现在适合我们进入的?哪些领域我们可能更倾向于等到有更多的学习和经验之后再涉足?
通常，人们会隔离一些直接涉及客户的流程，直到他们拥有可部署的解决方案，如员工培训等其他领域的应用。
所以，Michael，这涵盖了从战略机遇和立场到风险的全方位考虑，如何校准真实的价值与炒作之间的区别，我相信我们还会讨论更多。
Michael Krigsman：我们在LinkedIn上收到了一位名为Michelle Clark的有趣问题，她问的是你刚提到的风险的一个方面，她问：在数据量巨大的情况下，CEO应该在何处划定AI投入使用的界限?特别是在医疗领域，她指出用于训练模型的数据带有偏见，甚至像她所说的那样，存在“刑事偏见”，但我们可以将问题扩大——你与之交流的CEO们如何在偏见的这些灰色地带进行校准?这并不是一个可以简单切换的“偏见”或“非偏见”的开关，这中间有很多灰色地带。
Curt Strovink：这是我与许多CEO一起探讨的一个问题，显然，这在不同的背景下有所不同，但我认为我们可能使用的某些工具可能会带有偏见的这一持续存在的现实是非常重要的。
我看到的做法是，人们越来越关注并意识到这一点，从一开始就预先建立一个考虑到这些因素的风险框架，而不是事后补救，这是非常重要的。
有时，寻求企业外部的独立验证也是有价值的，这样决策不仅仅是内部的，但我认为这是一个很多公司和管理团队仍在学习和应对的关键领域，这是一个持续的挑战，但却非常重要，必须解决。
这不仅仅是潜在的监管问题，我认为领导者们真正关心的是这些问题本身。
还有其他相关的风险，许多具有前瞻性的CEO和管理团队正在思考的一个有趣问题是：当我们在公司中使用更多的GenAI时，我们如何确保依然在培养那些过去需要亲自动手完成任务的员工，而不是完全依赖AI?我们是否面临一个问题，即我们正在创造一个没有真正像过去那样学习和接受培训的世代，因为他们已经装备了如此多的AI工具?
这是一个对未来领导力发展非常有趣的问题，这是需要考虑的二级效应，如何既能利用AI，同时也能持续培养你的人力资本?如何确保人们在每个阶段都获得足够的技能和经验，以便他们能够成长为具有广泛视野和模式识别能力的高级领导者?
虽然这不一定是一个直接的监管风险，但从战略角度来看，它确实是一个重要的长期人力资本考量。
Michael Krigsman：Curt，当你描述这些问题时，复杂性令人惊叹——所有这些问题都如此错综复杂，并且它们的影响方向和触角也有很多，那么，CEO和董事会是如何解析这些问题的?有时这些目标之间也存在冲突。
Curt Strovink：这是一个很难通过简单投票或民主过程解决的领域，根据我的观察，Michael，人们尝试在这个问题上设定一些参数。
显然，第一个问题是从哪里开始，在哪里可以获得最高的业务价值，并且我们之前讨论过的风险相对较低或更易于管理?我认为，通过绘制机会和风险的热图，能够从业务角度来解析和开始这个过程。
另一个有时被忽视的重要考虑因素是：你如何设想AI在你公司中长期发挥作用的故事?没有人能完全构思出来，但我认为考虑AI的目的、意义和背后传达的信息是至关重要的。
每个人都存在不确定性——AI会取代我的工作吗?它会增强我的能力吗?我们现在还不确定吗?我们的理论是什么?它如何与我们整体战略相关联?
我认为，那些提前解决这个问题的CEO和董事会，或许由其高级团队领导，将准备得更充分，这是另一种解析的方式，我建议尽早进行这项工作，因为这通常是那种如果逐步推迟，最终会导致企业内部产生“抗体”的事情，因为人们不确定AI对他们意味着什么。
这是另一个关键方面——提前阐明AI倡议背后的意义、目的和“为什么”。
第三种解析方式是考虑多年规划，你如何逐步扩展到其他应用?不仅仅是关注早期的用例，而是要有更长远的视角。如果你放眼6个月、12个月、18个月，你会到达哪里?这个路线图是什么样的?
最后，我认为重要的是从一开始就确定你绝对想要避免的风险，你如何为这些风险设定参数，并将其作为需要避免的领域隔离出来?
与此相关的是，如何创建选择灵活性?面对许多提供商承诺很多且自身发展迅速的情况下，你如何保持灵活性，避免过度依赖任何一个领域?
所以这些是一些解析问题的方法——识别高价值、低风险的机会，阐明长期愿景和目的，制定多年的发展规划，定义不可涉足的领域，并保持灵活性。
正如你所指出的，Michael，这确实是一组复杂的考量，我的回答长度可能也揭示了这种复杂性。
Michael Krigsman：你认为CEO在多大程度上会参与到这份包含如此多不同方面的详细清单中?在多大程度上，他们会将其简单地委派给别人去处理和管理?
Curt Strovink：我们一直在更广泛地思考——无论是在这本《领导力之旅》书中，还是在其他领域——CEO在不同职能领域中有哪些无法委派的职责?因为在大多数情况下，CEO不应该与团队争夺领导权。
但在AI领域，我认为CEO需要参与的少数几件事之一就是决定是引领还是跟随，当然，这需要与高层团队协商，并最终与董事会讨论。
我认为越来越多的CEO意识到他们需要引领，因为这是一个你无法真正快速跟随的领域，快速跟随的风险是变成永久的落后者，他们担心这不像其他领域，不能只是观察然后执行，他们觉得需要更加主动地参与。
这一战略立场通常是CEO会参与的问题。
我还认为，CEO需要推动识别该领域中最有价值的应用，确保他们不仅仅是在追求一系列的用例，而是真正专注于关键领域，这对董事会和CEO来说非常重要，必须坚持。
有时公司会满足于完成几项顺利进行的用例，董事会觉得公司在做一些事情，CEO也觉得有进展，但这是不够的。
你真的需要从端到端的流程进行思考——我们称之为“领域”，这些是整合成业务成果的一系列用例的类别，我认为这是CEO的责任，必须坚持这种层次的聚合和战略重点。
正如我们之前讨论的，我认为对风险要有清晰的认识，提前考虑这一点，并确保法律、风险、业务和技术团队在这些问题上共同合作，这至关重要，你需要跨多个部门的赋权。
最后，我想说，这个领域需要一种学习型心态，你不可能一开始就了解一切，你必须通过迭代和学习前进。我认为，作为CEO，展示对这一点的开放态度——表明我们正处于学习的阶段，并且期待在前进中学习——是非常重要的，这为高层定下了学习的基调，也鼓励员工成为学习者。
Michael Krigsman：你所描述的很多内容都是企业文化的一部分，我们在Twitter上收到一个来自Arsalan Khan的问题，他提到CEO的个性可以引领企业文化，但CEO通常每3到5年就会更换，导致文化处于波动状态，企业应该如何应对这些领导层的变化?
Curt Strovink：首先，我会挑战一个假设，即文化会随着CEO的更换而必然改变，我认为，一些最优秀的CEO会通过创造和制度化的方式，确保他们的影响在其任期结束后仍然存在，这并不容易，但如果专注于十年远景——在未来十年里，这个企业能做到今天做不到的事情?我们如何创建学习和适应的系统和嵌入式流程?
实际上，我认为最优秀的CEO的影响力会超越他们的任期，因此，虽然我理解问题中的假设——CEO频繁轮换，我们需要应对这种波动——但我们的观点是，CEO应该考虑在他们离职后会发生什么，他们应该尝试以一种为下一代奠定基础的方式进行领导。
事实上，这正是我们在CEO生命周期中经常讨论的话题，我们讨论如何在还未成为CEO时迈出一步，如何在初期打下坚实基础，如何在任期中期通过提升能力保持领先，以及如何在为下一代奠定基础时“向前传递”，这种贯穿整个周期的思维模式，比仅仅关注自己的任期要广泛得多，我认为这是CEO卓越表现和领导力的一部分。
但话虽如此，当领导者更替时仍然充满挑战，我建议专注于企业中那些稳定的流程，它们将成为你的核心优势，我看到许多CEO和高层团队在思考他们的企业中哪些部分是稳定的，哪些部分是灵活的，试图更好地理解企业的核心稳定性，这些稳定的核心应该超越个人CEO的任期而持续存在。
这确实是一个很重要且长期存在的问题，我认为随着世界变化的速度加快，CEO的任期可能会保持稳定或略有缩短，我们知道许多CEO的任期甚至不到三年，所以在一些企业中，这始终是一个紧张的问题。
Michael Krigsman：AI的一个挑战在于，很难区分炒作和现实，再加上所需的巨额投资，这让情况变得更加复杂，那么，CEO们是如何处理这一系列问题的?
Curt Strovink：我认为，正如我们之前讨论的，保持与合作伙伴的灵活性是很重要的，因为变化非常迅速，我们公司内部有一个团队，汇聚了一些顶尖的分析人员，他们持续监控生态系统，与各方合作，了解哪些新应用是真实的，哪些只是未能兑现承诺的“空中楼阁”。
需要筛选的信息很多，我认为，企业需要具备这种强大的能力，能够持续监控潜在供应商和合作伙伴的变化环境。
因此，一个关键点是要注意灵活性以及你与之合作的伙伴，我认为，那些问团队“我们如何在这里保持灵活性?”的CEO走在正确的轨道上。随着行业在未来三到六个月内的发展变化，我们如何与时俱进?这是至关重要的，因为你可能会在某一主要领域或合作伙伴上投资过快或过早，限制了未来的战略选择空间。
我还认为，你需要一个强有力的ROI计算——从业务角度衡量投资与回报，技术领导者可以通过与业务领导者的合作在这方面提供很多帮助，但了解预期回报的情况通常会让人们更加关注那些能够带来明确影响的早期领域——比如培训和入职，通过AI增强的培训，让一位三年经验的员工表现得像六年经验的员工，这类早期的无悔之举往往是不错的起点。
所以我看到人们在投资时采取的方式有两个：保持灵活性，集中于高ROI、低风险的早期机会。
Michael Krigsman：但在某些情况下，技术发展非常迅速，企业觉得即使存在不确定性，也必须立即投资，否则可能会被抛在后面，然而，这种投资的成本非常高，风险也同样很大，他们如何在这样的战略中找到平衡?
Curt Strovink：战略本质上涉及在不确定条件下做出难以逆转的决策，以创造企业价值，“难以逆转”的部分正是你所描述的，有些决策是单向的，而不是双向的。
权衡这些取舍是很具挑战性的，但最终，这正是高级领导层能够带来最大价值的地方。
我在实践中看到的有效方法是深入研究那些具有最大价值潜力的领域，而不仅仅是单个用例，优先考虑这些领域，并叠加风险评估，以便你在早期专注于低风险区域，同时要意识到这是一个迭代学习的过程，并根据进展进行调整，尽量与合作伙伴保持长期的选择灵活性。
但领导者也意识到他们需要承诺，并且有时需要进行大量投资，这取决于他们的战略背景。
这是一个有趣的问题，因为虽然它现在对AI特别重要，但它实际上是更广泛的战略核心，如何在不确定的环境中做出大胆的决策，而不将所有赌注押在错误的决策上?
Michael Krigsman：Arsalan Khan在Twitter上进一步提出了另一个有趣的观点，他说，在某些情况下，员工可能已经厌倦了从他们的营销团队听到炒作，尽管现实情况完全不同，这一方面如何体现出来?
Curt Strovink：确实如此，目前整个商业界对GenAI的炒作水平非常高，所以我理解许多人可能会感到疲劳。
但话虽如此，通常的情况是，即使某些事物在短期内有些被过度炒作，它往往会在中期被低估。
就在我们开始厌倦听到这些的时候，真正的机会开始涌现，领导者和企业有机会进行创新，我们在其他技术变革中也看到了这一模式——从互联网泡沫时代到其他领域，甚至早在电气化时代，它也花了一段时间才获得动力，但一旦起步，便改变了整个世界，我认为大多数人认为AI也将遵循类似的轨迹。
这不会是一个短暂的、被过度炒作的事件，它很可能是真正具有变革性的，但可能需要比所有的热情、社交媒体的喧嚣和商业利益所暗示的更长的时间才能实现。
我认为应对这一现象的方式是坚持下去，关注那些正在发生的变化，确保业务与技术之间紧密联结，营销当然重要，但关键是通过技术在风险可控的情况下实现真正的业务价值，我会专注于中期，而不是被短期的炒作周期分散注意力。
Michael Krigsman：这是一个有趣的框架——由技术推动的业务价值，然后进行风险调整，这涵盖了许多关键要素。
Curt Strovink：我认为确实如此，而且在不同的背景下，这将会以不同的方式表现出来，每个高层团队都需要根据自己的视角来审视这一点。
但我会尝试将其作为指引，认识到会有很多声音说这被过度炒作了，也会有声音说我们动作不够快。
另一种自满的风险是，认为自己进展良好，因为你有几个用例，甚至几十个用例，但这只是基本要求——每个人都有用例。真正的问题是：你是否开始在正确的领域进行产业化?你是否拥有连贯的领域?你是否开始影响包含多个、连续用例的业务成果?这才是我认为真正的机会所在。
Michael Krigsman：Curt，与这一切相关的伦理问题有很多，AI带来的潜在工作岗位流失、客户隐私问题、我们之前讨论过的偏见，还有关于算法决策和透明度不足的问题，企业领导者和CEO应该如何应对这一复杂的伦理和治理考量?
Curt Strovink：领导力本身确实有一个伦理维度，尤其是在处理这些AI问题时，领导者需要预见潜在的风险，清楚地考虑可能出现的问题，但同时不能让这些担忧瘫痪整个企业，这是一个非常难以把握的平衡。
如果人们总是担心会出什么问题，他们通常会陷入停滞，不会向前推进，另一方面，如果他们对潜在风险的想象力不足，就无法充分履行其高级管理角色。
因此，我会说，这是一个始终存在的挑战和权衡，最高级别的管理人员，不仅仅是CEO，都会处理这种需要判断力的灰色地带的权衡，有时可能还需要一些想象力，我认为，想象力有时和判断力、伦理一样重要，这是能够预见尚未发生的事情并问自己：“如果它发生了，会带来什么变化?”
同样重要的是，不能陷入因为风险大和潜在陷阱多就止步不前的失败模式，我们看到过很多情况——我相信许多CEO也会认同这一点——他们被法律部门、合规团队和其他部门锁死，无法以任何可行的方式前进，因为当然有很多风险。
那么，如何创造出适当的“有边界的创业精神”?我认为这才是真正的领导力考验，这至少可以用来定义现代CEO需要做的一部分工作。
还有其他类似的领域，比如决定何时在外部问题上发表公开立场，何时发声，何时保持沉默，当你的一半员工希望你做某事，而另一半不希望时，如何应对?如何在这些问题上进行道德推理?
通常，这涉及为你所在的企业创造一个独特的框架，明确你会参与哪些问题以及不会参与哪些问题，你可能会决定在A、B、C领域采取立场，但不会像公众一样对所有事情发表评论，这可能超出了你的商业模式或职责范围。
但思考这些权衡——我以此作为另一个类似AI风险权衡的例子——你必须向前推进，但要在一个你仔细构思并在企业内沟通的框架内进行。
Michael Krigsman：是否可以说，CEO的工作实际上是处理这些相互冲突的目标和问题?
Curt Strovink：我一直认为，CEO的部分职责是担任“首席校准官”，你需要在这些对立或紧张局面之间进行校准。
事实上，我们在《领导力之旅》一书中讨论的一个内容是，所有的领导力都涉及权衡，如何平衡竞争的优先事项?这是以人为本的领导力中的一个深刻概念，它源于你作为个体所承受的压力，只有当你能够应对自身压力时，才有能力帮助他人领导。
但我确实认为你说得对，CEO的部分角色就是处理那些无法在到达他/她的办公桌之前解决的问题，这些通常是棘手的问题，涉及非常难以取舍的权衡，或者它们具有深远的政治影响，必须引起你的注意。
这个“首席校准官”的概念表明，最终CEO——在其高层团队的支持和指导下——需要面对诸如：“我们前进的速度够快吗?我们的范围和规模是否足够?”这些都是校准性的问题，而我认为，这几乎是与CEO职责等同的。
Michael Krigsman：现在谈到校准和陷入非常棘手的问题时，你的书中描述了Moderna的CEO如何应对新冠疫情爆发的故事，你能跟我们讲讲这个故事吗?
Curt Strovink：这是我们在书中分享的24个案例之一，我们想要的是实际性，同时也突出这些领导者个人如何发展和成长的人性化一面。
这是一个非常引人入胜的案例，正如许多人所知，Moderna成功在创纪录的时间内到2020年底开发了十亿剂疫苗，在当时人们认为不可能的情况下，所需的领导力是非常强大的。
Stéphane Bancel，Moderna的CEO，是一个很好的例子，他果断而大胆，有着远大的目标并努力实现这些目标，但同时也给予了他的团队极大的自主权。有一个著名的故事是，他在与生产主管交谈时问：“我们如何在年底前生产出十亿剂疫苗?”生产主管回答：“那根本不可能。”而Bancel则说：“抱歉，我表达得不对，我应该问的是，你需要什么才能让我们做到这一点?”
我认为这是一个非常有趣的时刻，展现了他的领导方式，他给予了团队很大的自主权，但同时对最终目标非常明确，他表示：“我会尽一切可能帮助实现目标。”他确实做了很多事情，为成功创造了机会，他在目标上果断坚定，但同时也给予了团队极大的授权。
这是一个很棒的故事，展示了一个公司如何自我激励——在仅仅34天后重新向FDA提交申请，最终实现了十亿剂的目标，而这背后的故事相当令人赞叹。
有趣的是，Bancel和他的团队在某些时刻也放慢了速度，当他们觉得有必要时。例如，为了在临床试验中获得更多的多样性，所以他们并不是一味追求速度，他们也注重质量。
他们能够在这种对人类极具风险的时刻，凭借强大而大胆的愿景、对团队的极大授权以及对使命的深刻理解，成功应对，这一切都停摆了，但这是一个激动人心的时刻，他们能够为人类做出变革性的贡献，这极大地激励了人们。
虽然这是一个独特的历史时刻，但我认为它的许多元素也可以适用于其他背景下的领导力，这也是我们选择讲述这个故事的原因。
Michael Krigsman：我觉得书中这个故事的一个吸引人之处在于，这是一个真正的“押宝公司”的时刻，那是一个需求极大且他们必须在不知道结果成功可能性的情况下做出决定的情况，这与我们之前谈论的AI问题非常相似。
Curt Strovink：AI的类比确实很有力，在Moderna的案例中，时间框架非常紧迫，这是由COVID推动的，疫苗的紧急需求迫在眉睫，而在AI领域，虽然是技术的惊人快速发展驱动，但仍然需要快速做出决策，所以这两者都有一个时间压缩的特征，这一点非常相似。
你还提到了一种授权的理念，以及如何让整个企业协作，打破孤岛，这在AI领域也是必需的，还有对迭代和学习的承诺——“我们将共同找到解决方案”，同时要有某种大胆的愿景，我们在整个对话中讨论了这些主题。
我认为这里有很多相似之处，这也是一个充满风险的领域，需要通过谈判来解决这些风险，但我们不能因此而止步不前，我们必须找到一条穿越这片森林的路，我认为这与我们围绕AI所讨论的内容非常相似。
因此，在AI背景下，思考Moderna的案例是一个非常有启发的类比。
Michael Krigsman：关于校准这个问题，我们在Twitter上收到Lisbeth Shaw的一个非常有趣的问题，她问：当CEO必须在价值和收入之间取得平衡时，他们如何解决AI的伦理问题，并带领他们的企业和董事会应对这些问题?
Curt Strovink：关键在于如何找到这个平衡点——要充分讨论业务价值，同时也要考虑随之而来的风险。你需要找到一种方法，去说：“这是我们如何对业务机会进行排序和分类的方法，我们将这些机会聚合到领域中，而不仅仅是用例。” 但我们也要考量风险——不仅仅是一级风险，还有二级和三级影响，因为有些次要或三级后果可能会带来意想不到的影响。
我认为你需要这两份清单——机会和风险——然后去看哪些机会在一方很高，而风险在另一方较低，这是我看到那些成功应对这个过程的公司CEO和董事会所采取的方法。
他们的做法是通过已知的事实和讨论来严格控制，然后进行迭代并承诺建立一种学习型文化，他们还试图获得外部的验证和参与，所以不能只是听取公司内部了解这一领域的人汇报，其他人只是接受更新，必须让整个团队进行更深入的探索。
我认为，邀请外部合作伙伴，无论是技术供应商还是其他人，来帮助阐明可能性也是很有价值的。
另一个企业可以使用的方法是挑战会话，让大家聚在一起，看看这个提案，挑挑毛病，真正质疑我们的假设。有时人们会做所谓的“预殡”，即假设这个项目已经失败，并问：“它为什么失败了?” 让每个人围绕桌子给出一个原因，团队通过这种方式进行推理所获得的见解对排除故障来说是极其有价值的。
有时这些演练的结果可以与董事会分享，我发现董事会非常感兴趣看到管理团队已经深入思考这些问题，并借鉴了多个成员的直觉和经验。
但这并不容易，这个问题提得非常好，因为我认为这是未来的关键挑战之一，平衡这些考量实际上是高级领导力的核心所在。
Michael Krigsman：在AI领域存在着大量的不确定性，技术正在迅速发展，我们知道AI将非常重要，但我们不知道它究竟会多么重要，或者最终的影响会落在哪些方面，我们知道它会影响工作，但我们不知道具体会在哪里以及如何影响，我认为这让公司内部的CEO和其他高级领导者感到非常困难。
Curt Strovink：完全正确，我不断思考的是在不确定性下做出难以逆转的决策，并且这些决策会创造企业价值，我们经常将其作为战略的定义，但这三个术语在AI领域尤为突出，决策难以逆转，它们是在极大的不确定性下做出的，但它们有可能创造显著的企业价值。
正如你所说，Michael，我们必须在这个复杂的等式中找到前进的方向。
Michael Krigsman：CEO希望从他们的高级技术领导者那里得到什么?
Curt Strovink：我看到很多CEO在寻求业务与技术的紧密结合，他们希望业务和技术能够共同制定路线图、计划以及投资回报预测。
当我看到技术团队仅被视为执行部门而不是共同创造者时，我会感到担忧，同样，当业务方没有投入精力去了解技术，只是将其视为“IT”而非战略能力时，我也会感到担忧。
CEO们非常希望看到业务和技术的紧密结合，他们在要求团队这样运作，推动业务领导者变得更加懂技术，同时也希望技术领导者变得更加懂业务，认为他们的职责是协调结果，与业务共同创造未来发展路径。
这是一个关键点，另一个是领导力方面的要求，特别是在没有直接控制的情况下，如何创造协作动态并引导团队实现目标，这涉及到人力资本和领导力的元素，CEO希望他们的技术领导者在以人为本的领导力方面有更大进步，变得更具协作性、更好的倾听者、展现更多的脆弱性——这些都是我们在《领导力之旅》中讨论过的内容，同样适用于技术领导者。
第三个方面是将技术简化和去神秘化的能力，技术领导者能否将复杂的概念提炼为精髓，以便业务方面的非技术专家能够理解，而不需要深入的技术知识?这种能力是大多数CEO和董事会非常欣赏的，当他们看到这种能力时，这些技术领导者会变得非常有影响力，因为他们能够在业务与技术之间进行翻译，能够解释如何在这个新世界中前进。
最后，我还看到许多公司有总体战略，也有单独的技术战略，但两者之间的联系并不像现在技术在整体战略中的重要性那样紧密，因此，技术领导者不仅需要熟悉公司总体战略，还需要真正理解这些战略，他们应该能够解释，在这个企业战略下，我们为什么以这样的方式追求技术发展。
听起来很基础，但我认为这种联系往往没有CEO希望的那样强。
所以这是3到4个关键点，我相信你在与领导者的对话中也看到了其他模式。
Michael Krigsman：在大多数大企业中，能够在技术和业务两方面都站在同等地位的CIO、CTO或首席数据官相对较少，我采访过一些这样的人，但我认为挑战在于技术职业道路主要聚焦于技术，而业务职业道路则主要关注业务运营，能够同时掌握这两方面的人非常少，我认为这是一个根本性的问题。
Curt Strovink：你说得非常好，有趣的是，在过去的7-8个月中，我能想到的有三位CEO告诉我，他们在继任计划中正考虑让技术负责人作为潜在的CEO候选人，这在五年前是不可想象的。
所以，我认为你关于职业路径的观点非常重要，值得注意的是，我们现在开始看到CIO被视为未来的CEO候选人，人们开始想象这样的职业轨迹成为可能。
如果这种情况要更广泛地发生，我们需要思考如何在技术领导者的职业生涯早期就培养他们的商业敏锐度，同时，还需要帮助他们建立跨企业的桥梁，能够通过包含技术和业务的敏捷方式完成工作。
你提出的观点我非常喜欢，让我意识到，这确实是我在过去6到12个月内第一次听到CEO明确谈论技术领导者作为CEO继任计划的一部分，这是一个显著的转变。
Michael Krigsman：关于这个问题，Arsalan Khan提出了另一个问题，他说，并非所有CEO都精通技术，CIO应该如何与CEO建立信任以部署这些新兴技术?他还想知道，CIO的汇报对象是否重要?CIO应该向CEO、CFO、COO、董事会，还是其他人汇报?
Curt Strovink：在建立首席技术官或首席数字官与CEO之间的能力和信任时，通常涉及创建“探索之旅”，这通常是通过体验而不是PPT来实现的，可以通过参考资料、与其他人交谈、召集群体讨论问题等方式，它可能涉及创建一个神经网络般的联系，目标是通过引入能够讨论行业内外最新技术的专家，来拓宽CEO和董事会的视野。
我认为这是很重要的一部分——创造体验，许多人会通过分析讨论事实，并提出商业案例，但常常缺少一个前提——我需要知道什么才能真正评估这个问题?相较于事实和建议，人们对学习和体验的关注往往不够。
因此，如果你能带领CEO进行“探索之旅”，无论是从外部还是内部，我认为这对培养信念和经验非常关键，这是一个重要的想法。
我还认为沟通非常重要，找到合适的沟通层次与CEO和董事会交流至关重要，信息必须清晰，不能过于简化，但也不能马上进入与当前讨论无关的技术细节，学会提升对话，并以正确的方式进行框架化，是每个业务领导者的任务。
这是一个执行力的技能，但我认为对于技术领导者来说尤其重要，因为他们拥有许多其他人没有的深厚技术知识，很容易陷入过于深入的技术讨论，克制这种冲动是关键。
Michael Krigsman：之前我提到那些少数同时拥有深厚技术技能和深厚业务技能的独特人物时，我遗漏了你刚才提到的关键点：优秀的沟通技巧。
Curt Strovink：绝对的，我认为这在大型企业中尤为重要。
我还要补充的是，持续学习的榜样作用同样重要，展示你并不认为自己是每个话题上的即时专家，这是一种谦逊和脆弱的表现，但它的目的是帮助引领他人，就像我们在《领导力之旅》中讨论的那样。
我认为这些技能在技术领域的价值更为显著，当你不仅依赖于自己在某一领域的专业知识，而是展示出你不断学习并跨入新领域时，你实际上是在为你所要求的目标树立榜样，你展示了你的团队和其他人需要如何成长，并且展示了如何共同实现这一目标。
这些都是非常有力的想法，还有一个我长期以来特别感兴趣的观点，尤其是在创新和颠覆领域：促使人们采取行动的一些最强大的动机，往往是他们在其他行业中看到的类比，认为这些类比也可能适用于他们自己的行业。
因此，我认为技术领导者还应该成为观察技术与业务在其他行业中如何大规模交互并带来巨大好处的学生，为什么它在那里有效?如果我们在这里做类似的事情，意味着什么?也许我们可以与那些人建立联系，邀请他们分享经验。
这属于扩展学习和创建探索路径的范畴，但我认为，借鉴其他背景的类比是一种非常有效的方式，可以帮助建立信念，在我看来，技术领导者应该更加专注于寻找和分享相关的类比，而不是往往只关注技术本身。
Michael Krigsman：关于AI，你对董事会有什么建议?
Curt Strovink：我认为一个关键领域是帮助管理团队决定他们的战略立场，我们认为在这个领域我们需要移动多快?这涉及到我们讨论过的风险问题，但董事会应该参与这个合作对话，最终这是CEO的决定，但董事会可以参与其中，我们应该移动多快?为什么不更快或更慢?作为一个董事会进行这样的讨论非常重要，我认为，战略上的协作非常关键，尤其是在AI领域。
其次，我认为董事会需要推动超越单一的用例层面，拥有几个AI用例现在只是基本要求，对于外行来说，这可能听起来像是进展，但董事会需要推动实际的聚合努力，我称这些为“领域”——这是由多个用例组成并带来有意义的业务成果的类别。
董事会可以挑战、激励并期望了解公司关注的领域，单独的用例是可以的，但它们本身不会带来太大的变化，在哪些领域，多个用例结合在一起能够驱动真正的业务影响?董事会应该推动这个问题，我认为这是非常有用的。
第三，我认为董事会在塑造学习型心态和适应能力方面也有作用，我们处在一个需要适应性领导的领域，因此，庆祝那些勇于迈出步伐、承担一些风险的人，以及承认并非一切都会完美——这是可以接受的，董事会可以展示出他们意识到我们所处的环境，这有点像现代领导力的总体表现，但我认为在AI领域，这种表现更加突出。
董事会可以做很多事情，展示出他们对创业精神和积极领导的兴趣，同时仍然对风险保持审慎，但他们需要认识到，我们不可能在第一次就做对所有事情，耐心和鼓励学习是关键，为CEO和管理团队树立这种心态的榜样非常重要。
第四，我建议董事会对过度应用他们从5到10年前的经验到这个领域保持警惕，董事会成员做出错误类比的过度行为可能会带来很大的问题，许多董事会成员试图增加价值，而不是制造问题，但他们往往依赖于过去的经验，我建议在你认为与AI相关的类比上多加一层过滤。
你可能拥有独特的洞察力，但也可能无意中误导他人，或者你可能因为读到的媒体报道感到紧张，从而压制了创新，对于那些每天都在处理这些问题的管理团队来说，这并不一定是有帮助的。
Michael Krigsman：CEO希望从中层管理者那里得到什么?你对中层管理者有什么建议?
Curt Strovink：对于中层管理者来说，那“最后一公里”的执行至关重要，让AI和其他技术创新真正落地，并在一线产生影响，从而推动变革——这对企业来说有巨大的价值，而中层管理者在创造这些条件方面扮演了重要角色，所以我认为他们的作用非常关键。
他们还可以帮助将“在这里有效的方法”制度化——建立标准的工作实践和持续改进的思维方式，他们可以构建可复制的流程系统，使公司变得更好，这也回应了你之前关于领导者离开后留下什么的问题，留下的就是这些制度化的流程，而中层管理者往往是这个过程的关键角色——要么他们促成了这些流程，要么没有。
因此，我认为他们在这一方面发挥着巨大的作用，他们是文化的承载者，当他们致力于自我发展、学习和迭代改进时——我们可以称之为在适当、成熟的风险观下的积极领导——我认为这对构建高绩效企业中所需的文化至关重要。
这些是一些关键的建议，我还想谦逊地建议中层管理者回顾一下我们在与500多位CEO十年研究中确定的六项自我管理实践，还有另外六项我们认为与这些自我管理实践紧密相关的外部领导他人的要素。
反思一下你在这些方面的自我认知，你认为自己在哪些方面表现得很强?你在哪些方面保持着清醒意识?你在哪些方面可能还有成长空间?是否有机会通过更好地管理和发展自己来增强你对他人的领导能力?
我认为，如果更多人参与这种反思和发展，我们可能会看到积极的变化波及整个公司，这对企业的活力和领导能力提升可能会非常有益。
