作者 | 陈勇
引言
在当今数字化转型的浪潮中，汽车行业正面临着前所未有的挑战和机遇。技术进步、市场需求变化以及激烈的竞争环境，迫使汽车企业不断调整自身的数字化战略和组织结构。
本文从一家汽车企业CIO的视角出发，探讨数字化组织结构的演进历程，并总结出三个关键阶段：论述了该CIO如何从0到1搭建数字化组织，一步步通过引入价值流的概念重新划分团队和优化资源配置，最终通过组织结构的三次重大调整，将企业的数字化团队打造成高效、灵活、以价值为导向的组织的过程。
希望本文能够为企业高层管理者提供新的视角和实践建议，助力企业在数字化转型中取得更大成功。
第一阶段：初始阶段的数字化探索（从0-1）
背景（虚构）： Leo是某汽车企业的CIO，他接手了企业的数字化建设任务。此时，企业正处于数字化转型的初期阶段。
在接手初期，Leo面临的主要挑战是企业整体的数字化能力非常薄弱，其手下的IT团队过去主要负责的内容是机房等基础设施维护，缺乏系统的数字化产品规划和执行能力。好在此时企业对数字化建设的要求并不高，主要是期望能够先打好数字化基础，能够在规定的时间节点上线相应的数字化系统和工具以满足线上业务开展的需求。
为达成这一目标，Leo开始引入一些基本的数字化产品（例如CRM、DMS等）以尽快让线上业务先运转起来，同时招募了一批拥有数字化产品建设经验的供应商，对产品无法满足的业务需求进行定制化开发。此时Leo的团队里补充最多的人员为数字化项目经理，他以系统为边界设计了组织结构（如图一），并且把团队的考核指标主要定义为数字化对业务的支撑程度，例如系统上线时间、系统稳定性和故障响应速度等。
图一：初始阶段的数字化组织结构
第二阶段：数字化能力的逐步提升（从1-10）
在Leo掌舵的前两年，他带领的数字化团队很好的完成了企业业务线上化的目标，这极大的增强了董事会的信心，并承诺增加在数字化上的投入。然而Leo在数字化转型的如火如荼中敏锐的察觉到了团队存在的问题，这其中包括：
- 尽管可以支撑线上业务的开展，但面向的各类用户普遍反馈体验一般，满意度较低
- 面向C端的产品用户活跃度不足，产品迭代方向不清晰
- 搭建的系统烟囱式增长，数据孤岛问题严重
- 相同的能力重复建设，造成了成本上的浪费
为了解决这些问题，Leo开始着手招聘数字化产品经理替代项目经理，来主导产品的发展方向（系统自建的比例开始提升），并在开发团队之外搭建数字化运营团队，以配合产品经理更好的进行产品运营。此外补充了一批架构师针对整体架构进行规划，并且通过业务中台、数据中台、One ID等能力的建设打破系统壁垒，提升资源利用率和开发效率，降低重复开发成本。
此时Leo的团队仍然保持以系统为边界（如图二），但考核指标更加多样化，其中既包括了成本、效率等基础指标；也包括了用户活跃度、用户满意度、服务使用情况等从用户角度出发构建的指标。同时，他逐步建立起数据治理和数据分析能力，通过数据驱动决策，提高产品的运营效率和效益。
图二：发展阶段的数字化组织结构
第三阶段：向价值导向型组织的演进（从10-100）
随着市场竞争的加剧以及经济环境的下行，Leo的未雨绸缪开始展露成果，但仅凭此依然无法说服董事会保持对数字化的投资。Leo遇到了更严峻的挑战，即如何证明通过数字化手段可以更好的实现用户和业务价值变现，进而将数字化组织从成本中心转型为利润中心。
此时Leo的团队已经从刚接手时的几个人的单一职能团队发展到了上百人的全功能团队。在和管理团队的讨论中，他们发现了如下问题：
- 每个系统在迭代了2-3年之后，都向着大而全的方向发展，定位变得模糊（产品团队普遍希望通过负责范围的扩大增加影响力）
- 产品团队各自为战、缺乏协作，导致无法跨产品形成合力
- 大部分产品团队需要对接多条业务线，沟通和管理成本极高（例如APP、小程序团队等都要对接销售、售后等多个业务）
- 多业务线面对有限的开发资源，难以就需求优先级达成一致。为了避免激化矛盾，团队不得不采用平均接各部门需求的方式，导致资源无法优先满足真正的高优先级需求。
- ROI难以衡量
为了解决这些问题，Leo和管理团队下定决心，针对组织结构进行大刀阔斧的改革。
其中最重要的一点是，将过去以系统为边界的组织结构转变为以价值流为边界（如图三）。这意味着一个价值流团队将在多个系统上进行开发和协作（以销售价值流为例，它可以拆分为多个子价值流团队，每个子价值流团队在开发时需要兼顾不同前端触点和DLR端系统的开发内容），这带来的好处是可以形成高内聚、低耦合的管理模式。每个价值流团队仅对接一个业务团队，降低沟通和管理成本，价值流团队和业务团队可以密切合作，针对负责的业务指标设计数字化举措，并在价值流管理内部判断优先级，进而协调团队资源以更好的完成目标。
此外，为了让每个业务价值流可以更好的关注其业务指标提升，Leo在数字化价值流管理集群里增加了增长价值流，在平台管理集群里里增加了平台框架团队以更好的支撑业务价值流团队工作。其中增长价值流团队类似于互联网公司的平台团队，主要职责为提升平台的AARRR相关指标，为平台获取和激活优质流量，赋能业务价值流更好的转化。平台框架团队主要负责每个系统中与业务无关的内容（以APP为例，包括了APP的代码结构、安全机制、组件开发等。
最后，他打造了创新管理集群，以探索新的商业模式和技术创新，以推动企业的价值变现。
在调整完组织结构之后，Leo和管理团队又基于价值流制定了团队的指标，基于指标进行价值实现和ROI管理。
图三：价值导向型数字化组织结构
我们的建议
为了更清晰地展示三个阶段的差异，我们使用下表进行总结对比：
每个阶段的组织结构并无优劣之分，都切中了当下企业数字化发展的诉求。但值得关注的是，企业的数字化组织结构并非一成不变，而是需要不断优化和调整，以适应持续变化的市场环境和业务需求。而随着如今汽车行业数字化转型的日渐成熟，汽车企业需要更好地关注打造价值导向型组织，以下是一些实用的指导建议：
1. 划分价值流，进行组织重塑
在打造价值导向型组织的过程中，首先需要重新划分价值流，并以价值流为核心进行组织重塑。价值流是指从客户需求到产品或服务交付的整个过程，涵盖了所有创造价值的活动。通过划分价值流，可以帮助企业识别关键的业务流程和价值点，优化资源配置和业务流程，提升整体运营效率和业务价值。
2. 制定团队的愿景与目标
在组织重塑的过程中，制定明确的团队愿景和目标非常重要。团队愿景和目标是团队成员共同努力的方向，能够激励和引导团队成员朝着共同的目标前进。制定团队目标和愿景时，应该充分考虑企业的战略目标和市场需求，并建立科学的指标体系对目标的实现进行衡量。价值导向型组织的指标体系应该优先关注团队对应价值流业务指标实现，通常建议在一个阶段设立一个北极星指标和多个群星指标，以指导团队工作。
3. 搭建平台
平台在价值导向型的组织中扮演着非常重要的角色，平台的搭建可以让价值流团队专注在自己的业务指标实现上。成熟的平台能力还可以帮助价值流团队提升功能交付和迭代的效率。
4. 调整架构以适应新的组织设计
在组织重塑的过程中，技术架构的调整也是至关重要的。技术架构需要与新的组织设计相匹配，确保按照价值流重构时团队之间可以解耦。在调整技术架构时，应该充分考虑业务流程和价值流的需求，确保技术架构的灵活性和可扩展性。
5. 组织赋能
通过培训、资源支持等手段赋能团队，是提升整体数字化能力和执行力的重要措施。企业应该为团队成员提供系统的培训和学习机会，提升他们的专业技能和数字化能力。同时，企业还应该为团队提供充足的资源支持，确保团队能够顺利开展工作，完成目标。
结论
数字化组织结构的演进是一个不断优化和迭代的过程。车企的数字化领导者需要不断学习和实践，才能在快速变化的市场环境中保持竞争力。通过对数字化组织结构的不断优化和调整，企业可以更好地适应市场需求，提升整体运营效率和业务价值，实现长期的可持续发展。
