在一个由波动、不确定性、复杂性和模糊性（VUCA）定义的商业环境中，最成功的CIO不仅仅是技术领导者，他们还是“首席意图官”，这些CIO具备远见、稳定性和激光般的专注，能够驾驭颠覆性技术的承诺和风险，使他们的团队和企业能够获得并保持优势。
在芝加哥的FutureIT大会上，我主持了一个由两位这样的领导者参与的小组讨论，CIO名人堂成员Steve Randich（FINRA的执行副总裁兼CIO）和Neal Sample（Walgreens Boots Alliance的CIO）。我们进行了深入的讨论，探讨了如何采用新兴技术，以及在这种环境中获得先发优势所需的条件和时机。
时机至关重要
在这种VUCA现实的标志之一是快速、不断的变化，许多商业高管和董事会成员觉得有必要抓住下一个有望颠覆世界的大事，然而，Sample提醒CIO们要退一步，确保所谓的游戏规则改变者确实是你的业务需要参与的东西。
在跳上新技术之前，Sample建议将解决方案的特征与您需要解决的特定问题进行匹配，这样，你可以做出基于业务需求而非炒作的明智决策。
“正确的时机来自于基本原则的方法，”他说，“这意味着要抵制很多压力，有时是来自董事会或高管的压力。每个人都会进来并有意见，但有时正确的做法是说，‘这是一个很棒且有趣的玩具，但对我们来说，它只是一个玩具，因为它不能解决我们的核心问题。’”
还有些时候，最好成为Sample所称的“快速跟随者”而不是先行者，这同样需要CIO能够战略性地抵制压力，有时来自他们自己的团队，他们渴望构建某项能力，而更明智的选择是等到它在市场上广泛可用时再采取行动。
建立商业案例
这种以业务问题为导向的方式不仅为CIO提供了决策路线图，还为他们的愿景提供了强有力的案例，这可能最初会受到业务其他领域的怀疑。
例如，Randich回忆了使FINRA（一家金融服务行业的监管机构）成为公有云领域先行者的过程。
“我们在规模上快要淹没了，”他说。在研究了各种垂直可扩展解决方案，包括私有云和混合云后，他的团队意识到，FINRA需求的正确选择是“全力投入”公有云。
这一经历不仅证实了他们做出了正确的决定，还展示了强大供应商合作伙伴关系的力量。当像FINRA这样的大数据消费组织宣布认真考虑公有云时，所有的大供应商都会前来联系。Randich最终选择与亚马逊网络服务合作，并直接与亚马逊总裁兼CEO Andy Jassy合作。
“我们在每周一早上的状态电话会议上，他们帮助我们取得了成功，”Randich说，“他们帮助我们学习如何做到这一点，我们最终成为了这方面的专家。”Jassy显然认识到这将是一个互利的关系，正如那些生产这些新兴云计算服务和产品的工程团队进入FINRA组织以帮助他们推进这一举措所证明的那样。
“他们希望我们成功，因为我们拥有他们想要在营销宣传册上展示的所有内容，”Randich说。“这也给了他们学习的机会。”
Randich指出，尽管他的组织面临董事会和高级管理层对安全性的怀疑，FINRA在任何同规模或同类型的公司考虑之前就迁移到了公有云。“到2016年左右，这已经不是一个问题了，因为我们可以非常自信地说我们在公有云中的安全性比我们自己私有云中的安全性高得多。”他说。
随着Randich的团队继续分析新的风险和问题，决策的好处显而易见。他指出，许多新的风险与他们在私有云或本地数据中心中托管当前数据量相比显得微不足道。此外，他们最近完成了一项分析，显示私有数据中心的成本至少是八倍于公有云的成本，这进一步加强了商业案例的论证。
关键的领导特质
无论你的战略是获得先发优势还是作为快速跟随者取得成功，如果你不能以一种能引起业务共鸣的方式传达信息，新技术都不太可能实现你的目标。能够讲述一个能让高层领导接受并与非技术受众产生共鸣的故事是关键。
“我指导我的团队的第一件事就是如何用听众的语言说话，”Sample说，“而且通常不是工程语言，而是业务语言。如果你做不到这一点，你将无法有效地为你的计划争取支持。”
关键是要构建一个引人入胜的故事，将技术置于业务背景中。“我们从最终目标开始：这是我们要解决的问题，这就是它的相关性，”Sample说，“然后我们用对业务相关的语言来传达，而不一定是我们在内部讨论这些问题时使用的语言。”
考虑到数据显示，重大数字转型的失败率超过90%，勇气是领导任何大型技术计划的先决条件。Randich表示，他在KPMG和IBM从事管理咨询工作时，培养了一种识别哪些项目可能会失败的第六感，他强调，CIO也需要在团队成员中培养勇气。
“我确保我们引进和提拔的人才遵循这种勇气文化，”他说，“我们需要人们能够及早识别出可能会失败的项目特征，因为没有这一点，大量IT项目将会失败，而这种失败的表现就是人们会失去工作。所有的道路都通向成功的交付，这需要勇气，也需要基本的能力来说，‘我有风险。这个项目可能会失败。’”
随着雄心勃勃的计划上马以及人才市场的紧张，培养强大的团队能力已成为今天IT领导者的关键任务。Sample建议尝试不同的方法来赢得这个人才市场的竞争。
“我发现，当我们行为不同的时候，我们能够有所作为——无论是增加技术领域中代表性不足社区的管道，挑战人力资源合作伙伴在正式教育方面的障碍，还是找到非传统的方法来增加人才管道。”他说。
Sample补充道，他也专注于团队建设中的“团队”部分：“当然，我需要有经验和能力的人，但最终，我招聘的目标是建立一个高绩效的团队，而不是单个个体。”
Sample说：“高绩效团队中一些不常被提及的方面是人类特质：信任、尊重、真正的互相欣赏。我在看重经验和技能的同时，也在考虑这个人如何与团队协作。我是否相信他们会以团队的最佳利益为出发点？团队能信任他们的能力吗？”
Sample还表示，他注重“意愿胜于技能”。
他说：“好奇心和工艺精神这样的品质是可持续的、灵活的技能，可以随着新技术的发展而演变。如果你带着那种充满好奇心和愿意学习的心态来工作，那么技能就能适应变化。”
创建支持大动作的文化
另一个成功引领变革的领导者的共同特征是什么？他们在风暴中散发出一种冷静感。
Sample说：“多年前我从一个老板那里得到建议，说我需要放慢速度，因为我们正在赶时间。我认为这正是加快速度的时候，但我的老板说，‘不，我们不能犯错。’这让我印象深刻。我最喜欢的一种表达方式来自海军海豹突击队：‘慢即平稳，平稳即快。’当你没有时间重新做，当你不能犯错，当你需要第一次就执行好，当你处于风暴中时，这正是你最需要冷静的时候。”
Randich也从之前的职业经历中学到了在危机时刻保持冷静的重要性，他见过情绪占上风、人们停止倾听时所带来的混乱。他说，作为CIO，必须带头做出有意的努力来冷静下来，专注于事实，并进行理性思考。毕竟，他说，“这才是你走出困境的方法。”
领导者的稳定和冷静创造了一种鼓励人们冒险并共同解决大问题、执行大胆计划的文化。这最终使技术组织能够利用创新技术。事实上，回顾他作为CIO的遗产，Sample认为这并不仅仅是关于技术，而是关于人。他说，他的成功在于建立了运作技术的团队。
“我发现的是，完美的计划加上不合格的团队是无意义的。他们无法执行，最终会失败。另一方面，你拿一个中等的计划——可能有点保守或有点昂贵——并配上一个优秀的团队，他们不仅会完成，还会超额完成，”他说，“这个教训是，当今的技术会改变，但优秀的团队是帮助你超越目标的关键。”
