如果你的企业的生产率下降，这可能是一个迹象，表明至少有一些员工没有动力，不快乐——其他员工正在利用这种不满情绪，进一步侵蚀生产力并造成人员流失。在麦肯锡播客节目中，麦肯锡高级合伙人Aaron de Smet和合伙人Angelika Reich谈论了麦肯锡关于员工生产率的最新研究，并分享了他们对几种类型员工的看法，从那些让同事情绪低落的员工，到那些提拔员工的员工。
数据显示有大量在工作中不专注的员工
Roberta Fusaro：我们现在处于这个新的工作世界，我们拥有混合工作和远程工作。经理们正在努力弄清楚谁在提高效率，谁没有效率。Angelika、Aaron、你和你在麦肯锡的同事们做了一些研究，试图提供更多关于员工生产率的见解或某种不同的思考方式，这项研究揭示了什么?
Aaron De Smet：它揭示了很多东西。我们的问题是，如果我们对员工进行调查，并问道：“你过得怎么样?你的表现如何?你感觉怎么样?“。他们会诚实吗?我们得到的回答的多变性向我们表明，他们是诚实的。我们得到了一些真正有趣的数据：到处都有人说，“我没有在我的工作中有所表现”，也有相当多的人说，“我在工作中做了很多事情。”我真的做得很好。因此，在多个国家，对15000多名员工的调查说明了很多问题，而且很多担忧都是真实存在的。
Roberta Fusaro：Angelika，关于这些恐惧还有什么要补充的吗?
Angelika Reich：我想说，在这个数据中，我们确实遇到了一些令人惊讶的事情。因为首先，强烈或轻微不专注工作但仍留在企业中的人数相当多。如果企业不采取行动，这将给生产率带来很高的风险。
放弃者
Roberta Fusaro：让我们来谈谈放弃者的原型，他们约占一个典型企业的10%。你会怎么形容他们?
Angelika Reich：放弃者是企业中最不满意和最不忠诚的人，这就是他们计划辞职的原因。我们确实看到，也有一群人在这个原型中被挖走，因为他们是伟大的表演者，他们被提供了一个更好的去处。
当观察这一群体时，重要的是要从两个方面来考虑他们：一部分人因为不满而被解雇，他们想要离开，另一部分人被挖到更好的地方。
在采取行动时，重要的是分开看待这两个类别，并考虑我们希望在企业中保留哪些人，因为他们是表现出色的人，而谁是我们实际上想要积极管理的人。
Roberta Fusaro：如果他们表现出色，公司可以做些什么来重新吸引他们?你可能会如何说服他们留下来?
Angelika Reich：从基础开始。你必须有一个好的薪酬方案，考虑是否有可能为他们提供改变责任的可能性，一条伟大的职业道路，但我们确实看到，对于管理者来说，真正亲自参与并与表现最好的人建立联系，以便他们想要留在企业中，这一点更加重要。我们在一些额外的研究中发现，与管理层的关系解释了大多数人在工作中的人际体验以及他们对工作的承诺。
Aaron De Smet：人才争夺战的格局已经发生了变化，或者，阻止高绩效专业人士或经理离开一家公司前往另一家公司的障碍已经降低，它们之所以更低，原因有很多。
一个原因是，过去通常情况下，如果你要搬迁公司，你会被要求搬迁。现在，很多公司都在说，“不，你可能得去旅行一段时间，但你不必搬家，你不需要搬家就可以来这里工作。”
过去，在几年的时间里从一个雇主到两个或三个雇主是一种耻辱，就是，那个人有什么问题，不能保住工作?这种耻辱很可能已经不复存在。因此，出于许多原因，门槛更低了。
正因为如此，人才争夺战愈演愈烈。人们会说：“嘿，如果我在这里不开心，我不需要太多时间就可以开始四处看看，也许还会尝试另一家雇主。如果不成功，我会再次辞职。”
Roberta Fusaro：你是如何识别那些特别放弃的人的?因为有一种悄悄辞职的现象，人们只是在和睦相处。我想知道它们是不是很难被看到。
Aaron de Smet：他们更难看到，因为我们的许多管理工具和实践都是在面对面的工作环境中发展起来的。现在大多数工作环境更加混合，安静的放弃者隐藏起来要容易得多。找到它们的方法之一就是寻找它们。
问问别人。进行一次真诚的对话，在对话中，你会问：“你好吗?”你的工作效率高吗?你满意了吗?你订婚了吗?“。在少数情况下，人们会撒谎，不会给你诚实的答案。
但在许多其他情况下，如果你真的倾听，答案就会在那里。你必须通过考虑以下几点来看待业绩：人们实际上贡献了什么?他们所贡献的价值是什么?他们正在帮助做出哪些决定?他们正在帮助实现哪些可交付成果?这只会提高管理者更多地了解员工工作方式的标准。
颠覆者
Roberta Fusaro：颠覆者的原型，我们估计约占劳动力的11%，与放弃者有什么不同?
Angelika Reich：颠覆者不仅没有尽到自己的责任，而且还对周围的人产生了负面影响，因为他们正在积极地扰乱企业。这意味着他们不满意，他们没有承诺，就像那些放弃的人一样。但他们可能会把这种挫败感转移到企业身上，而不是试图躲在人们的视线之外，悄悄辞职。
这是一种相当危险的动力。因为他们可能会把其他人一起拖下水——特别是那些仍在参与或轻微脱离，但实际上处于脱离和表现不佳的边缘的群体。因此，对于颠覆者来说，理解这一点非常重要：扰乱和他们不满的根本原因是什么?
有没有可能扭转局面?因为在任何变革过程中都有颠覆者，如果你设法让他们积极扭转局面，你就可以建立伟大的盟友和人，他们正在积极地影响企业，并让他们周围的人参与进来。
但如果你不能扭转局面，它们将继续拖累其他公司。然后，你剩下的唯一解决方案就是在企业之外积极地管理他们。因此，在这里，真正重要的是要理解以下几点：根本原因是什么?有没有可能影响他们，然后在任何一个方向上采取明确的行动?
Aaron de Smet：这11%的颠覆者基本上是在告诉我们，“我没有做最低限度的工作。”其他人也在承担着他们的重担，承担着他们的重担。
因此，那些工作效率高的人开始意识到这一点，他们认为，“我的工作量在增加，因为其他人没有做好他们的工作。然而，他们只是躲起来，什么都不做，拿着和我一样的报酬。这本身就让人士气低落。
对于那些没有全力以赴、积极在企业内制造摩擦的人来说，甚至还有一个更有害的版本。他们不停地抱怨。它们一直都是负面的。他们把房间里的能量吸出来。因此，他们实际上是在露面、抱怨、破坏和抵制任何试图改进或创新、工作得更好或工作得更聪明的尝试。
你必须让他们掉头。而且其中许多可能是可以扭转局面的。但如果他们做不到，你最好让他们辞职。你最好让这些人离开，而不是让他们留在身边，让其他人士气低落。
闪亮的明星员工
Roberta Fusaro：另一个似乎具有巨大影响力的原型是闪亮的明星，这与放弃者和特别是颠覆者所做的很相似。根据我们的研究，他们约占劳动力的4%。这些人在积极的方向上有着巨大的影响力。Angelika，你能告诉我们一些关于闪亮的明星的更多信息吗?
Angelika Reich：闪亮的明星是企业中真正与众不同的角色，闪亮的明星约占普通企业的4%，但他们只是为企业创造了不成比例的价值。因此，让他们留在企业中并让他们参与进来是至关重要的。
当有新的项目、额外的计划或要承担的事情时，闪亮的明星们也将是每个人第一个跑去找的人。要与闪亮的明星打交道，重要的是为他们提供巨大的发展机会，给予他们所需的赞赏，真正关心他们。
此外，从领导力的角度来看，确保他们与经理有很好的联系，并为他们提供了机会，但同样重要的是，确保他们能够管理自己的精力，使他们的超常表现可持续，同时让他们在企业中感到快乐。
帮助明星员工茁壮成长
Roberta Fusaro：Angelika，你认为解决明星们的担忧还是满足他们的需求更容易?
Angelika Reich：是的，在我看来，解决明星的担忧更容易，因为平均而言，他们带有一种与生俱来的使命感和参与感，他们是高度忠诚的，他们愿意为你交给他们的任务而努力。
但他们可能同样愿意致力于其他优先事项。此外，作为一个企业，你不会在为他们寻找下一个角色、给他们发展机会，或者可能让他们处于比他们来自的环境更好的环境中遇到挑战。
Aaron De Smet：不过，我们应该问一个不同的问题。我的问题不是，“我们如何帮助那4%的人?”他们是最不需要帮助的人。我的问题是，“为什么只有4%?为什么不是40%呢?有一整群人在很大程度上是忠诚和富有成效的，但远远没有明星那么多。
Angelika Reich：在我们的数据中，一个有趣的事实是，你肯定不会通过把每个人都叫回办公室来获得更多明星。因为在欣欣向荣的明星群体中，远程工作或至少是混合工作的人比例不成比例。
但有趣的是，在其他群体中，情况并非如此。尤其是当人们脱离工作或轻微脱离工作时，最好让他们混合工作。你必须在工作模式方面给你的明星和你的高表现者尽可能多的自主权和选择。但与此同时，企业中的其他人可能需要更多的联系来保持参与，通过至少拥有一种混合工作模式来受益于卓越的领导风格，在这种模式下，他们可以与同事保持物理联系。
管理上的挑战
Aaron De Smet：这给领导者和公司带来了相当大的难题。因为如果你问，“你看，我们能不能让每个人都变得灵活，随时随地工作，只要有充分的灵活性?”总的来说，答案是否定的。对于大多数公司来说，这是一个糟糕的想法。
但是，如果你问，“好的，我们是否应该制定一项政策，规定你必须一周来三天?这是你必须来的日子，“答案也是否定的。看起来，在很大程度上，这也是一个糟糕的想法。然后你会问，“现在，我该怎么办?”
你必须找到保持灵活性和自主性的方法，让人们面对面地工作，以正确的方式进行协作——这实际上会因团队和角色而异，在某些情况下，还会因个人而异。你怎么做到这一点的?因为如果你让它变得无拘无束，它是行不通的。我们不知道这个问题的答案。这个问题没有一个简单、容易的答案。
Roberta Fusaro：这里的关键信息是，你的劳动力不是铁板一块的。你必须认识到，你有不同类型的员工，不同的员工群体。Aaron，你之前暗示我们可以向顶尖表演者学习。我们的目标应该始终是将个人提升到满意度的下一个水平吗?我这么问是因为我觉得表现最好的明星可能都是工作狂。
Aaron De Smet：你可能会远远超过4%。认为有可能让4%到20%的员工成为明星，这并不是不切实际的。
Angelika Reich：我们还研究了脱离的原因，问道：“为什么人们会脱离?他们为什么要计划离开这个企业?这些原因是可以大规模解决的，因为回应包括，正如我们前面提到的，企业可以为人们提供的发展机会。
此外，它还包括创造一种意义或使命感，让人们对自己的任务感到满意。它包括他们面临的领导风格。他们可以受到非常有效的影响。仅以领导风格为例，经理们经历了一段相当颠覆性的时期，如果不是精神创伤的话，随着疫情的流行、工作模式的突然改变和大量远程工作。例如，他们中的许多人并没有围绕调整自己的领导风格建立起很多能力。这可能会导致员工感觉得到的支持较少。
裁员的成本
Roberta Fusaro：不专注和自然裁员的经济和机会成本是什么?
Aaron De Smet：如果你有一名员工在做一项工作，他们辞职了，你必须取代他们，这是有关联的成本，也有与低参与度相关的成本。因此，已经有很多关于员工敬业度降低的研究，这会带来什么生产率影响，以及从雇主的成本来看，会产生什么连锁反应。这要么是机会成本，要么是实际成本，因为你必须雇佣更多的员工，而且你没有从现有的员工中获得最大的生产力。
无论你选择什么假设，代价都是巨大的。一些人开始指出，这是疫情大流行的宿醉效应，精神健康问题和人们感到孤独和孤立——这也是混合工作和远程工作的一部分——加剧了这种情况。
人们只是在某些方面不再像过去那样有社交联系，而我们还没有完全恢复这一点。至少，大多数公司还没有完全解决这个问题。当你缺乏有意义的工作，缺乏灵活性，缺乏职业发展和晋升，工作中不可靠或不支持的人，这些都会驱使人们走向另一条道路。不管你想做什么数学运算，也不管你做什么假设，代价都是巨大的。
Roberta Fusaro：我们估计，双勺原型约占劳动力的5%。这些人拥有两份或两份以上的工作。他们如何管理双重角色并逃脱惩罚?
Aaron De Smet：我们把双重身份的人定义为拥有两份工作的人，表面上看，这两份工作都是全职工作。在许多情况下，雇主不知道这个人有第二份全职工作。乍一看，这听起来很荒谬。
这些人必须悄悄地辞职，在两份工作中都不会做最低限度的工作。顺便说一句，还有一些这样的东西，但事实证明，双勺型分布在我们所有其他原型中。我们必须意识到的是，基本的日常工作正在日益自动化，你所需要做的就是每天八个小时的露面，站在装配线上制造小玩意儿。
我们现在需要人们做的工作越来越有创造性、创新性和判断力，它有情绪化的劳动，因此，这并不总是与你投入的时间长短有关。
Roberta，如果你要买一幅画，而你看了两幅，你会根据哪位艺术家花更多的时间画他们的画来挑选这幅画吗?
Roberta Fusaro：一点也不。
Aaron De Smet：你会如何决定你想买哪幅画?
Roberta Fusaro：这将是任何在美学上吸引我的东西。
Aaron De Smet：如果你喜欢的那幅画在30分钟内就画好了呢?你会说，“哦，天哪，这个人每小时能拿到多少钱，简直是疯了。”听着，这是一个极端的例子，但我不确定我们是否应该关心人们花了多少小时才能交付一件产品。
如果他们提供了一个伟大的产品，而且他们可以高效地做到这一点，我们为什么要关心呢?一些人发现，在混合和远程工作的情况下，他们需要亲自与同事合作的时间只有一周一天。他们发现，如果他们有两份工作，而且每项工作每周都有一天亲自去做，他们就能成功地完成所有其他工作。
这些人中的一些人正在完成最起码的任务。但他们中的一些人实际上在两份工作中表现得相当好，因为他们的生产力和效率都很高。
Roberta Fusaro：Angelika，你是如何有效地管理这种人，特别是那些低效人群的?
Angelika Reich：在许多情况下，双重职业者开始变得不那么投入，不能在最后期限前完成，或者不再那么有效率，原因可能是他们工作过度了。
例如，因为他们赚的钱不够多，为了养家糊口或其他原因，他们需要打第二份工，但这些都是结构性原因，雇主必须认真对待，并思考：“我们是否正在为员工创造适当的条件，让他们高效、成功和敬业?”
Aaron De Smet：如果你有一个真正表现出色的双重职业者，你可能会问，“我们有没有另一个机会，我们可以给他们更高的报酬?”你给他们一个更大的角色，你可能会对他们说，“这可能需要你更多的时间、注意力和精力，也许这就足以让你辞掉另一份工作，把所有的时间都花在这里，但如果不是，如果你想让他们继续做好他们所扮演的角色，而且他们已经做得很好，你可能会放手。因此，你需要回答的第一个问题是，“谁是双重职业者?”下一个问题应该是，“这真的是个问题吗?”我的猜测是，答案会有所不同。
哪种干预措施效果最好?
Roberta Fusaro：在所有这些原型中，有没有共同的干预措施?这一切都是关于薪酬还是灵活性?有没有某些原则可以跨越所有这些原型，让我们的听众关注?
Angelika Reich：首先，最关键的原则是公平。因此，补偿应该是公平的。工作条件应该是公平的。工作的其他方面应该是公平的，因为不公平很容易被发现。这也让人们士气低落。
除此之外，肯定还有一系列激励因素有助于形成良好的雇主价值主张，从而提高敬业度。首先也是最重要的，这是为人们提供良好的发展机会，让他们对自己的职业生涯和晋升有一个视角。
这也是关于有效地认可和奖励高绩效，顺便说一句，这也与公平感有关。同样重要的是，作为一个企业，要以良好和包容的领导风格进行投资，为经理提供培训——特别是在混合工作环境中有效地领导——并为人们提供连接感、归属感和成就感。
最后但并非最不重要的一点是，为人们创造这种使命感很重要，这实际上已经变得越来越重要，特别是在过去的几年里，我们确实看到，这对年轻员工尤其重要——比如Z世代。
这是一件比较棘手的事情，因为它没有那么容易。你必须弄清楚以下几点：我如何为一个人创造一种使命感?他们关心的是什么?他们的工作对此有何贡献?我怎样才能让他们理解这种联系呢?
因此，这是一个你真的需要倾听和思考如何帮助人们发现他们工作中内在的意义和使命感的案例，但如果你成功破解了它，这肯定会成为人们的强大动力。
Aaron De Smet：当你看一下导致投入和不专注的因素时，最重要的是有意义的工作和薪酬，同时还有另外三个非常相关的因素。
三个问题中的一个是：“我们在工作中有支持性的人际网络吗?与我共事的人可靠吗?第二个问题是，“无论是身体上还是心理上，这都是一个安全的工作环境吗?”第三个问题是，“这是一个包容的工作环境和一个友好的社区吗?”这些因素的结合实际上比薪酬或有意义的工作更高、更重要。如果你没有，人们会发现很难真正有助于提高生产率和绩效。
