对于寻求合作共赢的外包方式的企业来说，既得利益外包业务模式值得考虑。它是田纳西大学近20年研究的产物，始于2003年由美国空军资助的基于成果的外包的深度研究。
田纳西大学正在对世界上最成功的外包关系(包括戴尔和加拿大政府的外包关系)进行研究，发现了建立双赢战略合作伙伴关系的五条关键规则，这些合作伙伴关系中的关键原则可以促进实现业务成果。当一家公司及其外包合作伙伴遵循这些规则时，他们就会分享到彼此的成功：买入服务的公司的胜利就是服务提供商的胜利。
该模式与IT外包安排中常用的基于交易的模式有很大不同，其规则解决了基于交易和托管服务协议中可能出现的几个结构性缺陷。
例如，购买企业可能想要“结果”，但合同中列出了数十个甚至数百个服务级别协议度量。采购企业可能也想要“创新”，但与供应商的合同有一份800页的工作说明书，其中详细说明了供应商应该如何执行范围内的每一项活动。或者，它可能希望供应商实现“效率”，同时阐明一种交易性定价方案，内在地激励供应商进行更多交易。
取而代之的是，既得性采购模式将商业伙伴关系的重点从“我有什么”交易模式转变为高度协作的“我们有什么”模式，当各方合作时，这种模式会促进(并奖励)各方。例如，各方没有谈判谁将承担通胀风险，而是接受了通胀是企业现实的事实，并合作确定并投资于运营效率，以减轻通胀风险。
以下五条既得规则可能听起来很简单，但田纳西大学的研究发现，大多数公司未能遵循这些规则，努力将重点重新放在共同成功的外包关系上。
1、转向以结果为基础的商业模式
大多数外包安排传统上都是围绕交易模式建立的。在这种方法下，服务提供商按每笔交易付费——无论是否需要。整个过程的效率越低，服务提供商可以赚的钱就越多。
管理服务合同(例如，经常是固定范围/固定价格的痛苦份额/收益份额合同)已经出现，以消除交易性合同的弱点。尽管大多数托管服务合同都表示，它们是为了结果而合作——田纳西大学的研究表明，它们几乎总是专注于供应商的产出——但它们并不是真正的跨国界业务结果，因为这些合同的结构几乎总是让采购企业和服务提供商在范围爬行战中相互竞争，如果业绩真的应该受到惩罚，就会产生怨恨。工作范围越复杂、越多变，摩擦力就越大。
相比之下，既得采购模式是在真正的基于结果的模式下运作的。Vested使用正式的关系合同和基于结果的双赢经济模式，其中购买企业和服务提供商将利益与购买公司实际想要的成功与战略业务结果保持一致。公司赢了就是服务提供商赢了，反之亦然。
2、专注于什么，而不是如何
采用既得利益的商业模式不会改变要执行的工作的性质。在业务一级，仍然需要储存材料、管理和履行订单、接听电话和交付货物。真正改变的是公司购买外包服务的方式。在既得利益模式下，买家具体说明他们想要什么。这是由服务提供商弄清楚如何将支持部件组合在一起来实现公司的目标。这给了服务提供商挑战现状并寻求最佳解决方案来完成工作的创造性空间。
3、明确定义可衡量的预期结果
既得采购伙伴关系的第三条规则是，要成为成功的指路明灯，必须明确定义和衡量预期结果。期望的结果是由买方和供应商共同开发的，代表跨越边界的业务需求，而不仅仅是面向任务的服务级别衡量标准。
安永瑞典的国家管理合伙人Magnus Kuchler解释了企业如何转变为在既有方法下衡量结果：
“衡量成功的传统方法是有数十个——详细的服务水平衡量标准。但真正的成功几乎是由网络系统中的多个过程定义的。因此，当你将流程分解为小部分时，很容易陷入测量细节。真正的成功不是来自“供应商完成任务了吗”，而是来自端到端的成功过程。毕竟，如果发票在员工的电子邮件收件箱中等待审批五天，谁会关心你的服务提供商是否处理了支付发票?关键是端到端流程失败了。我喜欢Visted的一点是，它消除了相互指责的游戏，使用了透明和协作的端到端根本原因分析，商业合作伙伴对成功的共同理解是一致的。
4、选择具有激励机制的定价模式，以优化业务
第四条规则的核心是构建一种具有激励机制的定价模型，奖励优化业务的服务提供商。定价模式的一个关键目标是激励服务提供商推动持续改进，并投资于与各方期望的结果相关的创新。
建立定价模型有两个原则。首先，该模型必须平衡双方的风险和回报。协议的结构应确保服务提供商仅为其控制范围内的决策承担风险。例如，运输服务提供商永远不应该因为燃料成本的变化而受到惩罚(或奖励)。
同样，物业管理服务提供商永远不应因能源价格上涨而受到惩罚。其次，定价模型需要将激励措施与预期结果挂钩。服务提供商在帮助客户实现预期结果方面越有效，它可以获得的激励(或利润)就越多。一个结构良好的定价模型创造了一个真正的双赢;供应商的双赢就是买家的双赢，反之亦然。
5、选择洞察力(与监督)治理结构
既得利益模式从监督文化转变为洞察文化。简单地说，购买企业将其重点转向管理与服务提供商的业务，而不仅仅是管理服务提供商。为什么?如果你已经很好地选择了正确的合作伙伴，并通过使用规则1到4来协调他们的利益，那么服务提供商将真正在履行方面拥有既得利益，因为他们的成功取决于购买企业的成功。
虽然许多外包交易依赖于治理机制，但大多数都是非正式的。创建既有协议的一个关键部分是认识到你正在创建一个正式的关系合同。这意味着你必须将关系放在最前面和中心，并将正式的关系管理和治理结构嵌入到实际的协议中。
根据合同，外包各方有义务建立健全的治理机制，这就意味着各方有义务认真对待适当的治理。德克萨斯大学的研究人员主张将治理进度表嵌入到用通俗易懂的语言编写的实际合同中，而不是法律上的轻松。
总部位于斯德哥尔摩的Cirio律师事务所的管理合伙人大卫·弗莱德林格(David Frydlinger)解释了这一理性：“正式制定一份通俗易懂的治理时间表，使各方能够更像一本‘剧本’一样使用时间表。”团队成员可以查看时间表，清楚地看到如何管理他们的合作伙伴关系。
从研究到相关性
今天，已有100多个企业在设施管理、逆向物流、第三方物流、环境服务、光纤网络管理和劳务服务等各种外包交易中应用了既得方法。田纳西大学的研究目前包括7本书、22份白皮书和20个公开案例研究，记录了英特尔(第三方物流)、戴尔(逆向物流)、温哥华海岸健康(环境服务)、岛屿健康(劳工服务/与医生的工会合同)以及BP(房地产和设施管理)等企业的成功故事。
既得利益运动已成为全球外包最佳实践的典范，但尚未获得IT外包的广泛采用。
