作为IT领导者，让你聘用的顾问取得成功取决于你自己。如果你对他们的项目不是认真的，你为什么要签合同?
从前，我的咨询公司提供“承担责任”服务。我们的定价随着我们要承担的责任而变化，从小项目失败的几千美元到企业软件实现失败的几百万美元。
明白吗，这项服务不是为我们的过错提供的。这是在我们的客户有过错需要找个替罪羊的情况下使用的。我们的逻辑是:作为咨询师，我们可能无论如何都会受到指责。这样我们至少可以从中获利。奇怪的是，没有人要我们。有几个人笑了，但没有人接受。
咨询师确实是方便的替罪羊。但说真的，如果他们的努力成功了，不是对每个人都更好吗?这样你就不需要替罪羊了?这是一个不言自明的问题，这就引出了下一个问题:为什么没有更多的It组织尽其所能帮助实现这一目标，而不是像下面这样通过降价来破坏那些应该成为他们最好盟友的人?
1.轻浮的假设
咨询合同或工作陈述包括一个名为“假设”的部分。这是一个项目成功所必须具备的条件列表——从项目所需的客户员工，到客户发起人有足够的权力在必要时谈判合同变更。
通常情况下，合同中包含的许多假设都是一厢情愿的想法，随着项目的第一个减速带被抛弃，让顾问决定是否:(1)立即离开即将到来的混乱;(2)在形势缓慢恶化的时候，坚持下去，尽可能多地收取收入;或者(3)正式记录假设变更，并坚持在此基础上重新谈判合同。
推荐的项目管理实践建议使用第三种方法。如果你想让项目成功，第三点是必要的。但第三点通常在政治上是不可能的。
该怎么办?既然现在做正确的事情已经太迟了，首席信息官们至少可以把水弄得足够浑，让每个人都能清醒过来，他们可以问顾问的项目经理，让最糟糕的假设变得足够真实，让每个人都能蒙混过关，需要多少成本。
2.信息缺乏
这是一般的假设。这是一个在谈判期间做出的承诺，一旦项目开始，它通常就会失效:客户将向顾问提供项目向前推进所需的信息。当然，一旦项目开始，就会发现客户组织中没有人能够提供这些信息。
客户为什么要做出这样的承诺?一个原因是:客户组织中负责提供信息的人不愿意承认他们不能，无论是对他们的老板还是对顾问。
在短期内，做出承诺，把问题拖到以后再解决比较安全，直到项目进行得足够长，把责任转移到那些该死的顾问身上，他们不断向已经超负荷工作、薪水过低的it员工提出不切实际的要求。
一些客户不能按需交付信息还有另一个原因:他们将负责所需信息的IT功能领域外包，而外包方不愿意帮助他们认为可能是竞争对手的顾问。
由于一些无法解释的原因，许多IT经理不愿意告诉外包商，从可选的意义上说，“请求”并不是真正的请求。提供信息是(嗯，应该是)外包的一个条件，假设(有这个词!)外包者不想成为前外包者。
3.拒绝让顾问咨询
咨询师不应该只是聪明人。他们应该提供专业知识。专业知识包括框架、方法和技术。它们也不是同一主题的三个同义词:框架组织知识;方法论提供了收集知识的手段;技术是顾问的技巧包里的东西——补充了他们的框架和方法的书本智慧的街头智慧。
有些客户不满足于指定他们想要的结果，也坚持顾问使用客户的模板、实践和流程，即使他们并不适合这个项目;即使他们是事情出错的原因——客户首先需要咨询帮助的原因。
4.分配最糟糕和最模糊的工作
如果没有客户的主题专家的积极参与，咨询师是不可能成功的。主题专家是那些知道如何引导组织的员工，他们可以采访谁，从谁那里得到简报，他们了解事情是如何组合在一起的，以及他们是如何运作的(或应该运作的)。
聪明的客户会指派他们最优秀、最聪明的员工去做咨询工作。
但这些员工是最难从日常工作中解放出来的，因此不太聪明的客户往往会采取最简单的办法，把最容易摆脱的员工分配给他们。
即使是最好的顾问也很难克服那些根本不是专家的主题专家的局限性。
5.进行指责
有时候，尤其是当一个咨询项目遇到阻碍时，说咨询团队坏话的诱惑可能会压倒一切。
当咨询师一直在努力克服他们前进道路上的障碍时，情况尤其如此。
IT经理需要抵制这种诱惑，原因有三。首先，每个能听到的人都知道是谁首先选择了顾问。其次，并非所有能听到的人都能naïve到接受片面的指责。
第三，也是最重要的一点:要取得成功，咨询顾问需要客户管理层在各个领域和层面上的合作。如果IT成功地抹黑了这些顾问，就会降低每个人与他们合作的意愿。
6.错过了谈判后工作的重点
有效的领导者和管理者认为他们的工作是帮助员工成功，这是一个毋庸置疑的真理。
由于一些无法解释的原因，许多IT领导者和管理人员没有从同样的角度看待他们与顾问的关系，他们引入顾问来补充他们的内部专业知识。
的确，外部顾问更有可能有内在的利益冲突，因为他们想要最大化利润，扩大他们所承担的工作范围。
但聪明的管理者和领导者会尽其所能，让他们与顾问的互动保持在合作与谈判界限的正确一边。
他们明白谈判是在项目开始之前发生的事情。在那之后，如果无法合作，那就意味着选错了顾问。
