当我还是CIO的时候，我总是害怕每年预算季的到来，因为我知道，在这个过程中的某个时间，CEO(也就是我的老板)会问我：“这个成本不断增长的IT部门到底为企业带来了什么好处?”
当被要求为IT投资辩护时，这是一个让大多数CIO都夜不能寐的问题，但考虑到IT支出占公司总收入的比例从1%到50%以上不等，这又是一个所有CIO都应该回答的问题。
对于大多数IT部门来说，这是一个很难回答的问题，因为其开发的系统不是由IT部门所用，而是供其他部门使用，以增加他们的销售，减少他们的费用，或者在市场上拥有竞争力优势。
因此，对于这个问题，IT领导者通常给出的答复是关于IT如何在公司范围内实现组织战略目标的一般性陈述。但我们鲜少有任何实证数据来支持我们的主张。那么，CIO究竟该怎么做呢?
IT作为一项业务
有两种方法可以解决这个问题。第一种选择是从非收费环境(IT吸收所有开发成本)过渡到收费环境(所有IT成本根据用户部门对资源的使用情况分配给用户部门)。在这种情况下，IT作为零成本部门运作，不存在年度预算问题。IT所要做的就是告诉用户部门要为IT预算多少。
但是这种方法有很大的缺点，甚至远超其对IT的易用性。首先，这个过程倾向于将自动化议程交给个别部门或利润中心，而不是将IT和数字化视为整个公司的必需品。人工智能系统的发展就是一个例子。这种制度的后果会影响到所有部门。
其次，在收费系统中，IT每月向每个部门发送一份账单，收取一系列服务的损益，包括开发成本、IT基础设施使用成本和可怕的间接成本。这个账单对IT部门来说是一个巨大的挑战，特别是如果它比预算估计的要高的话。
也许更糟的是，转向收费或退款的方法将IT视为一项业务——一个表面上听起来不错的系统，但意味着用户部门可能开始寻求外部IT组织开发影子IT系统，并将其作为更便宜的替代方案出售。这些系统只会使内部系统维护变得更加复杂，并在公司及其自动化议程中造成障碍。
更好的方式
解决IT价值问题的第二种更好的方法是衡量IT运营的有效性。为什么IT部门应该是唯一不受公司监管的部门?广告部门的衡量标准是它是否增加了公司的销售额;人力资源部门一直被质疑其薪酬体系与行业相比如何;制造部门总是在成本上受到挑战;营销部门必须向最高管理层保证，它的品牌定位对公司是最好的。
衡量IT的唯一方法是强制执行这样的要求，即在完成之后，对所有大规模的新的或修改的系统项目进行分析，以验证是否满足了目标，并证明投资回报率(ROI)。
在《伟大IT组织的9个1/2秘密》(The 9 1/2 Secrets of a Great IT Organization)一书中，1/2秘密是实施后审计。我称之为“半个秘密”，因为很少有公司这么做。然而，它应该被视为一个完全的秘密，因为它将确保一个更有效和成功的部门。但由于一些原因，大多数组织并未这样做。
首先，实施后审计需要大量的分析，这些分析非常详细，可能会持续数年。仅仅收集数据就很耗时，特别是考虑到许多项目人员可能在项目完成后换了工作甚至换了公司。
其次，它至少要在系统上线一年后才能完成，因为没有系统在第一天就能完全发挥功效。有时很难让IT和用户部门都相信，花时间分析一个已完成的系统是值得的，因为还有更重要的项目要完成。
此外，由于一些原因，用户部门通常对证明ROI不感兴趣。也许他们夸大了最初的ROI以引起IT指导委员会的注意。仔细分析可能会发现这种做法。
当然，这并非总是与用户部门有关。IT也可能不希望看到审计完成，因为它可能低估了原始估计的成本或完成日期。
完成此审核的推荐方法是取消用户部门和IT部门的责任。由一个独立的机构——最好是在公司财务部门的支持下——进行实施后的审计。这个小组最初应该参与开发项目的ROI，并且处于确保结果客观性的最佳位置。
如果这样做，用户部门将遵守其ROI承诺，IT部门将遵守其绩效目标，CIO将能够回答CEO提出的关于IT投资的问题，例如，“我们今年实施了17个项目，销售额增加了35%，费用减少了14%。”
这不是一场很棒的对话吗?不仅是和CEO，也是和整个公司。
