新冠疫情对快速提升数字接触点和服务的推动证明了转型可以快速实现。而且，这种影响已经深入人心。即使在新冠疫情退去之后，企业高管仍然期望 CIO 和他的 IT 部门能够以快速节奏提供转型能力。
CIO、研究人员和分析师认为，加快数字化转型的压力很大。他们表示，对经济放缓和可能出现的经济衰退的担忧与日俱增进一步加剧了对速度的需求。
资深的IT高管和执行顾问提供了以下 10 个策略，CIO 们可以采用这些策略来提高IT工作乃至转型计划实施的速度。
01 ｜摒弃传统思维模式
CIO 多年来一直在摆脱传统技术，但 Ken Piddington（US Silica 公司的副总裁兼 CIO）进一步指出，现在是 CIO 把传统思维模式也踢到一边的时候了。
这意味着要缩短新技术的预期寿命以及看到回报的时间线。换句话说，不要再想一招致敌，要寻求更小的、更快的胜利。
Piddington 表示，他认可一些技术投资将着眼于短期。它们的设计和实施是为了满足当下的需求并迅速带来回报，然后也就不得不退役。
Piddington 说：“要明白我们可能不得不迅速放弃它，而且这并非沉没成本。”他补充说，因此 CIO 们需要接受技术堆栈中的更多变动，并真正接受以较小的投资和迭代构建为中心的技术战略，而不是过去那样的大型项目。
02 ｜全面采用现代工作流程——尤其是敏捷工作流程
确保IT部门能更快地提供变革性的功能、特性和服务的另一个方法是全面采用现代工作方法。更具体地说，CIO 认为这意味着完全接受敏捷开发方法。
事实上，大多数人转向敏捷实践，因为它可以为企业计划带来速度。在 DevOps 平台制造商 Digital.ai 发布的 2022 年敏捷状态报告中，52%的受访者表示，为加快上市的速度，他们优先实施敏捷方法。
Bobby Cain 可以证明敏捷带来的速度。Cain 在担任施耐德电气的业务转型副总裁近十年后，开始担任该公司的北美 CIO。他表示，他的IT部门采用了扩展的敏捷框架（SAFe），引进了敏捷教练与团队合作，并让员工获得敏捷认证，“这样我们就不只是想想罢了，而是以敏捷的方式行动”。
Cain 认为，最近的一个项目证明了这种全面拥抱敏捷的做法所带来的价值。他说：“退税现代化项目是一个很好的例子。我们通过部署有效的解决方案，从而节省了近 6 个月的时间。这个敏捷项目与之前的瀑布管理形成对比。“那个项目我们在实施了 6 个月后宣告失败。因为我们在项目的设计脱离实际，无法扩展解决方案”。
他进一步解释说：“有了敏捷团队，我们很快就明白，我们需要在现有的数据请求中增加数据字段，并与我们的分销商进行沟通。在设计阶段我们与分销商合作。我们很快将 VOC（客户之声）纳入我们的设计中。它使我们在构建/测试阶段调整解决方案，以便快速地进行即时更改，并最终加速部署。这将使企业实现价值，并提前反在损益表中收到反馈。同样重要的是，它通过更高的准确性和更少的争议及审计，为我们的分销商节省了生产力。”
03 ｜创建可重复使用的工具和可重复的流程
Kathy Kay 是 Principal Financial Group 的 CIO。为了节省时间，她非常认可于创建可反复使用的工具和流程的价值。以至于她有一个云支持团队，负责构建并向其他技术人员交付这类产品（从 API 到管道），而技术人员通过采用这些产品提高自己的工作节奏。
Kay 解释道：“因此，工程师们更容易建立新的环境，使环境更安全，更容易保障，而且更一致。最终，这些团队能够更快完成他们的工作。”
Kay 指出，创建和使用主设计系统是一个说明性的例子。他表示，这是为了确保无论客户身处何处与公司互动都能得到一致体验。该系统使用各种 AWS 服务。这些服务的设计和配置就是为了实现这种理想的客户体验。而且，Kay 认为，“如果加以利用，它将允许工程师快速构建一个安全和一致的环境，并比他们自己创建的环境更快地构建”。
04 ｜对你的 IT 团队进行关键业务驱动因素的教育
现在，各地的 CIO 已经得到了这样的信息：他们必须与企业及其战略保持一致。但 Piddington 发现，让他的团队了解 “什么是真正的驱动力，以及什么是有利条件和不利得件”，对跟上业务需求的步伐同样重要。
“我的责任是确保我把这些信息传达给我的团队。否则，他们怎么能做出明智的决定？” Piddington 问道。
Piddington 与他的 IT 团队分享这些信息，他还邀请其他部门的高管与他的员工交谈，以便他们了解公司所面临的机遇和挑战。
当涉及到快速的技术发展时，这种沟通就会带来红利。Piddington 指出，他最近与他的一个开发人员进行了交流。当她知道公司将更多的客户访问实时物流信息视为获得和保持市场份额的一种方式，于是她在一个周末开发了一个程序，可以通过亚马逊的 Alexa 提供这个维度的分析。Piddington 说：“这个例子说明了这种沟通的重要性以及数据能够给我们带来的想象空间。”
05 ｜让你的企业更具数字素养
同样，《数字商业转型的人性面》一书的作者、全球商业转型公司 Valtech 瑞士董事总经理 Kamales Lardi 表示，那些能够提高IT部门提供变革性功能、特性和服务的能力的 CIO 正在教育他们的业务部门同事了解新兴技术的潜力和局限性。
Lardi 说：“很多时候，企业喜欢把技术留给 CIO，但这带来了多重挑战。这意味着 CIO 是唯一具备技术素养的人，所以没有其他人可以帮助回答诸如‘我们是否足够积极？我们的资源分配是否正确？对于我们想要实现的目标，这是最好的解决方案吗？’这些问题。”
尽管 CIO 在将技术解决方案与企业目标相结合方面发挥了领导作用，但Lardi指出，那些能够最迅速地确定此类问题答案的人达成真正的 “与企业领导人、董事会成员和技术团队的合作”。
06 ｜将 IT 培训作为优先工作事项
变革型的 CIO 进一步指出，持续培养 IT 团队的技能对快速发展至关重要。
Ramon Richards 是 Fannie Mae（房利美）高级副总裁兼 CIO。他指出，“为了确保人们拥有正确的技能来支持我们认为对我们支持的业务很重要的数字能力，有必要投资于正确的培训”。
Richards 说，说起来简单，但这需要 CIO 投入足够的资源，以确定随着组织的发展需要哪些技能，为团队的培训付费，并为团队拨出时间来完成培训。
对 Richards 来说，这意味着培训课程要确保员工知道如何以最佳程度使用云基础设施工具和服务“这样他们就可以高效地构建软件，因此我们不仅能够更快地交付软件，还能通过更多的控制措施来保护我们免受网络威胁，交付更有弹性的软件。”
他补充道：“这些工作其实就是通过确保我们的员工拥有正确的操作技能来改变我们在整个技术和流程方面的工作方式并使之现代化。”
Richards 对这种培训所能带来的速度有切身体会并分享了一个案例。他在以前的转型项目中缺乏足够的技术工人，不得不到顾问和承包商中间去寻找所需的人才。而这个过程给项目的交付带来延迟。
他说：“在我们增强数字能力的早期我们就知道，如果你没有足够的拥有正确的技能员工，会拖累你的进度。”
07 ｜投资模块化架构
除了关注流程和人员外，转型领导者理所当然还重视技术。
更具体地说，他们重视投资于正确的核心技术、架构和设计，以便使他们的技术专家能够快速提供业务所需的任何转型技术。
根据IT服务管理公司 TEKsystems 的 2022 年数字化转型状况报告，87%的“数字化领导者同意，他们的组织在市场上的竞争能力在很大程度上取决于他们的技术架构的灵活性”。他们表示，这不仅仅局限于采用云计算和软件即服务。相反，它的目标是建立像组织本身的目标一样灵活和反应迅速的 IT 基础设施，。
Stephen Franchetti 是 Samsara 公司 CIO。他认为这要求团队“模块化、开放和敏捷”以及构建微服务，以便团队能够在业务需求变化时快速配置和重新配置。
他说：“我们需要能够跟上业务变化的速度和步伐的架构。因此，我们必须有意识地构建一个易于连接和访问数据的架构。”
Franchetti 对这一点如何能提高工作效率已经有实际体验。"他说：“我们把这些微服务看作乐高积木，快速地重新排列它们，就能实现业务的成果。”
例如，为了在公司的网站上实现更实时的发票、付款和产品交付信息，Samsara IT 公司迅速将围绕客户和产品使用信息的微服务整合在一起。然后，IT 使用这些相同的服务，使公司的市场团队能够更好地了解客户使用情况、支持案例以及与公司网站的交互。
Franchetti 说：“现在我们能够在很短的时间内实现这些成果；使用传统方法需要几个月才能实现。”
08 ｜加快对数据的访问
速度的另一个关键因素是：随时访问高质量的数据。
即便不能说大多数，至少也是许多转型工作都依赖于数据，比如自动化流程、个性化用户体验。因此，CIO 必须打破剩余的数据孤岛，建立一个可以支持对所需数据的即时访问数据架构。
Info-Tech Research Group 及其 SoftwareReviews 部门的咨询总监 Thomas Randall 解释说，这项工作意味着敏捷的团队将不必在项目中暂停并等待他们所需要的数据。他表示：“不能有独立的孤岛；需要跨数据组合的整合。（部门高管需要问，）我们如何捕获、存储和利用数据，使其他部门也能受益？”
Samsara 的 Franchetti 认为，由于围绕数据的挑战太多，CIO 们经常在这方面遇到困难。他的方法是一点一点地解决这个问题，因为一口吃不了个胖子。
他说：“不可能一下子获得全部投资来完成这项工程，所以为了达成目标，我将数据计划与业务成果挂钩。通过构建这些战略用例，以正确的方式完成每一个，确保我们以正确的方法构建架构，我们构建了这些工作体系，使我们能够更快地扩展和扩展。”
他解释说，这种渐进式的数据处理方法产生了飞轮效应，通过建立在已经完成的工作基础上，使每一个后续的举措都能更快地发展。Franchetti 说：“可以总结为成功才能孕育成功。”
09 ｜直接与客户打交道
另一种加快转型的方法是甩开 CIO 和客户之间的中间人。
Valtech 的 Lardi 表示：“我会就首席信息官与客户相处的时间以及从客户那里获得的直接知识向他们提出质疑。在大多数组织中，与客户的接触点是产品开发团队、营销和销售团队。CIO 很少实际具备交集。但加快转型的一个方法是了解今天和明天的目标受众是谁，你试图为他们解决什么问题，以及他们想要什么体验，因此你要为客户构建解决方案，而不是构建要销售的解决方案。”
她说，CIO 和他们的 IT 团队拥有大量的数据，他们可以通过这些数据来获得对客户的洞察力。她还说，CIO 们应该找到与客户直接接触的方法。这与领先的 CIO 们所采用的现代工作流程（如敏捷开发和以人为本的设计）非常吻合。
10 ｜根据每个业务部门调整 IT 的步伐
Piddington 同意，CIO 们确实要像业务需求一样快速前进。但他也指出，与此同时，CIO 也不希望快到超过他们。
他说：“你真的必须与你的组织保持一致，因为每个人都说他们昨天想要一些东西。但并不是所有业务部门的所有事情都需要脚踏实地。需要不同程度的速度。”
Piddington 说，这就是为什么 CIO 必须了解各个业务部门的速度和他们的个人需求。他利用这种洞察力来确定项目的优先次序，从而确保他能够在能够产生影响的地方和时间提供速度。
Piddington 解释道：“即使IT能够快速构建（某些东西），如果企业还没有准备好使用它，那么它就会被搁置。所以我们才有了 shelfware 这个词儿。可是，我本可以用这些资源在其他地方更快地构建一些可以马上带来投资回报的工作成果。这就需要了解投资的时机，以便投资回报最大化。”
来源：www.cio.com
