在最近几轮高调的裁员之后，很多技术专家发现他们正在一个自己从未经历过，与以往完全不同的市场环境下寻找新的工作机会。现在有更多的公司支持远程工作，这为候选人提供了更广泛的潜在雇主。新的工作模式对公司也有好处，因为他们现在可以雇用拥有奇缺的、非常理想的专业人士，而不用受地点的限制。
然而，也有一些组织仍然坚持每个人都要到办公室来。Ed Toner 是 Nebraska 州 CIO。他有一项 100%参与办公室工作的政策。他说：“当你减少了面对面的互动，你就削弱了成长和职业发展。”
相反，在半个地球之外，有些组织采纳彻底的远程安排，至少在某些职位上是这样。芬兰政府 CIO 的 Jarkko Levasma 说：“当你在一个人口稀少的国家需要高技能的员工时，你会从允许远程工作的政策中受益。”
然而，总的来说，大多数IT领导现在都喜欢混合工作，这通常意味着每周至少有三天在办公室。根据 Gartner 人力资源研究团队的研究，员工对灵活工作环境的期望越来越高，混合办公显然将继续存在。
有远见的 IT 领导人已经对如何实施混合工作进行了大量思考，而且远远超出了技术范畴。这也意味着要为分散的员工队伍提供情感支持。求职者应该把目标放在那些能满足至少在家做兼职的人的所有需求的公司。
获得正确的技术
为了支持远程或混合工作环境，CIO 需要做的最显而易见的就是提供正确的技术。当然，除此之还有很多的事情要做。Irvin Bishop Jr. 是总部设在 Kansas 的工程公司 Black & Veatch 的 CIO。他指出：“一旦你开始大量支持远程工作，你的足迹就会大大增加。这大大增加了你的安全问题。”
Black & Veatch 公司在新冠疫情之前就支持远程工作。但在疫情期间，他们部署了更多的协作工具，包括虚拟白板、投票和表决，因此人们仍然可以进行头脑风暴和分享观点。他说：“对于不在同一个房间的人来说，要得到认可并给予同等的发言权和关注确实并不容易。”
这家已经支持 100 多个不同办公地点的公司，实施了额外的虚拟系统监控工具，以支持更多的家庭工作者。这些监控工具确保了系统的正常运行。当每个人都在办公室里通过WiFi或以太网连接的时候，这项任务就会容易得多。此外，当人们处于远程状态时，保持基础设施的完美运行就显得更加重要，因为如果他们无法连接，就什么都做不了。
在大流行期间，Bishop 发现，由于员工习惯于对任务有更多的控制，经理们不得不适应完全不同的时间表。他们开始得更早，结束得更晚，或者按照最适合他们生活方式和家庭的时间表工作。Bishop 说：“现在他们期望拥有这种程度的自主权。管理者必须关注这些新的期望。”
法国跨国轮胎制造商 Michelin 在新冠肺炎之前也支持在家工作，但只是作为一个例外。大约 10%的员工时常在家工作，即使是这些人，也只是每周有一天左右在家办公。该公司已经在 2018 年将他们的微软堆栈完全升级为现代云解决方案，所以当新冠肺炎袭来时，他们已经做好了充分准备。
Michelin 数字与信息官 Yves Caseau 说：“我们在疫情期间犯过的一个错误是让人们在团队会议期间关闭相机以节省带宽。但是，我们很快发现，如果会议的目标是让人们协作和发挥创造力，最好让他们面对面工作。但是，如果他们不能在办公室里，他们绝对需要开着摄像机。所以我们增加了带宽以支持更多的视频流量。”
与 Michelin 一样，德国铁路物流公司 DB Schenker 在疫情之前也在非常有限的基础上支持远程工作。Fredrik Nordin 是 DB Schenker 负责瑞典、丹麦和冰岛的 CIO 说：“大约有 5%的员工在家工作。而且这些人每两周只远程工作一天。即使在疫情之前，在家工作的员工数量有限，当封锁到来时，我们在技术工具方面做了充分的准备。”
了解情感上的影响
但是对于那些决定从现在开始支持混合工作安排的公司来说，仅仅技术工具是不够的，还需要的是更多的情感支持和更多的团队建设。根据 Gartner 去年 5 月的一份报告，只有 24%的远程和混合型知识工作者感到他们与组织的文化建立 起了联系。那么，有谁能比人力资源专家更好地解决员工的福利问题呢？芬兰应用研究机构 VTT 的高级副总裁和人力资源主管 Kirsi Nuotto 说：“远程工作降低了归属感，增加了孤独感和寂寞感。在疫情期间，我们对所有的管理人员进行了情感代理方面的培训。”
管理者们需要调整员工在与团队分离时的应对方式。例如，Michelin 发现，当一些工人在远程工作时，注意力的管理更具挑战性，人们倾向于比在办公室里更多地进行多重任务。此外，在家工作会放大一些压力。Caseau 表示：“数字化的悖论是，当你独自工作时，一些有助于最大限度地减少过载的良好集体做法是不存在的。例如，利用短暂的休息时间与同事谈论其他事情，不仅对你的健康至关重要，而且还有助于使团队工作更有效率。”
DB Schenker 在疫情期间注意到，即使在一个工作日内召开更多的会议，效率也提高了，但是缺乏非正式的交流，也无法形成自发的小组。由于这些都是一个协作组织的粘合剂，因此必须通过安排更多的会议来克服。
Nordin 提出：“我们了解到，对于在家工作，无论是被迫还是自愿，每个人的看法都非常不同。一个人对不用去办公室的喜悦和幸福是另一个人最糟糕的噩梦。远程工作对那些性格上渴望与他人互动的人来说是非常艰难的。”
尽管有这些挑战，Michelin 和 DB Schenker 都说灵活的工作环境确实还是利大于弊。这两家公司现在都有一项混合办公政策，即允许员工每周有两天在家里办公。
什么对新一代的员工是最有利？
随着混合办公对许多公司来说已经见惯不怪，最高管理层正在寻求对灵活工作环境进行微调。Nuotto 表示：“在对所有管理人员进行情感代理培训一年后，我们看到 14 个不同的心理标记中的 12 个有了改善。受到这种实际成绩的鼓舞，我们现在已将培训范围扩大到 VTT 的所有 2200 名员工。”
她指出，许多人认为这种培训可以在几小时内完成。但是，要做到这一点，不仅需要长期的课程，而且还需要一种实践想法的方式。例如，VTT 的受训者都有一位“陪练”伙伴，在课余时间互相交流想法。
同时，Kansas 州的 Bishop 认为在混合办公环境下，管理者需要更加用心。他说：“如果你正在主持一个混合会议，你必须有意识地特别不在会议室的人是否有意见或问题。你可以使用 Round Robin 等技术绕过桌子、屏幕或电话，听取每个人的意见。另一种选择是任命一名虚拟会议主持人，以确保远程人员能够听到对话，看到演示，并为会议做出同等贡献。”
这些方式有助于建立信任，保持高度协作，并使人们感觉到更多的包容。员工希望得到管理层的同情。当他们找到一个让他们感觉到的组织，即使是在家里办公，他们也会通过忠诚度和生产力来回报他们。
Bishop 表示：“我们希望成为地球上最好的工作场所。我们正在努力创造最好的环境，所以人们喜欢在这里工作。 一句话，新一代的员工期望有一个混合的工作环境，他们希望可以在他们的工作场所得到充分的支持，无论他们人在哪里。”
来源：www.cio.com
