在 IT 领域没有什么是一成不变的，你的组织结构也不例外。
决定是否放弃或保留现有的基础架构，这并不容易。完全重建一个架构，这可能会引起混乱，并且耗时和存在风险。如果该计划未能达成目标，或超出预算，则首席信息官的岗位可能会岌岌可危。
然而，正如所有 IT 领导者所知，当技术基础设施无法满足企业需求，阻碍生产力发展和创新时，这往往是需要从头开始重建基础设施的时候了。对于如何组织 IT 部门的运营、工作流程和团队，也是如此。对 IT 领导者而言，知道何时需要进行全面重组，比知道数据何时已经过期的要求更高。
你部门的 IT 结构是否已经过时?要想找出答案，请查看是否存在以下危险信号。
1、过去渐进式的重组工作都以失败告终
最新的和临时性的工作重新安排可以让过时的组织结构勉强运转一段时间，但维护资源终究会枯竭。此时，这一工作方式(涉及到由谁来做什么工作，以及和谁一起工作)开始对工作流程、决策、协作、客户服务和其他关键流程造成不良影响。
在重组基础结构时，要了解哪些部分是必须保留的，这非常重要。对于 IT 运营工作也是如此。埃森哲咨询公司技术战略和咨询业务董事总经理安德鲁·辛克莱 (Andrew Sinclair) 说：“其目标不是在重组时不保留任何之前有价值和有意义的东西。”“变革需要一些稳定和耐用的东西。”
辛克莱尔解释说，重组可能会在组织内部带来不确定性和压力，因而不应该轻易或经常性地进行这一工作。然而，进行彻底变革有时是必要的。“考虑采用新方法来构建工作方式，打破现有的职能和组织部门孤岛，从而团队可以获取各项技能来成功完成工作，同时也可减少导致工作进度延缓的依赖性。”
2、你在解决问题而不是交付成果
一个处于冲突中的部门通常很难有效地执行各项战略和任务，税务合规和监管报告软件供应商 Sovos 的首席技术官埃里克·列菲伏尔 (Eric Lefebvre) 这样说道。他指出，只要各方共同发展，IT 部门通常就可以解决几乎任何问题。“但如果部门的结构设计或角色的清晰度一直是摩擦的来源，那么结果必定是不理想的。”
重组计划的第一步应该是评估现有状况以及理想的最终状态。列菲伏尔解释说：“对现有状况的深入了解可为组织结构提供依据，然后可以进一步研究后续工作细节。”
随着重组战略的规划成形，列菲伏尔建议与企业的人力资源部门领导协调各项计划和决策，以确保合规工作和其他重要任务能够完成。他补充说：“在你的人际网络中，已经进行过类似(重组)工作的外部同行也是一个很好的资源，可以帮助你了解相关方法和避免陷入困境。”
3、企业已开展大型重组
每当企业发生重大变化时(如合并、重大收购或全新的业务方向)，IT 部门可能必须要重组以适应新的现实。
全球咨询公司 Vaco 的首席信息官德娜·坎贝尔 (Dena Campbell) 表示，当做出进行 IT 部门重组的决定后，很重要的第一步就是要对团队成员公开透明地说明当前的情况。她解释说：“员工想知道，部门重组对他们以及他们的角色意味着什么。”
坎贝尔建议，IT 部门应与人力资源部门密切合作，制定一个全面的沟通计划，确保所有各方充分了解正在进行的工作。她说：“如果你与员工进行沟通，则沮丧或焦虑情绪就会得到缓解。”
建立一个务实的过渡时间表也是必要的。坎贝尔表示，制定时间表的最好方法是了解 IT 部门的目前状况，然后确定重组目标。同样重要的是要认识到，并在重组计划中考虑到，当发生如此突然的变化时，生产力和效率将下降。“每个人都需要时间来调整，”她建议道。“在制定时间表时要切合实际，并要将工作中断的时间纳入其中，因为所有工作的就绪以及获得支持以实施新计划都需要一段时间。”
4、 IT 团队不满意
组织结构出现问题的一个明显且不详的迹象是，IT 团队领导和成员开始抱怨自己的工作。网络安全公司 IronTech Security 的首席执行官兼首席信息安全官汤姆·珂卡姆 (Tom Kirkham) 说：“高管层需要倾听他们的声音。”
首席信息官尤其应该知道如何应对内部矛盾。“一个令人不愉快的企业文化将导致较低的工作效率和较差的结果，这将最终损害企业的营收，”珂卡姆提醒说。“一个优秀的高管是一个服务型的领导者，要清楚这一点，并知道如何快速且谨慎地应对内部纷争。”
随着重组计划的开始，所有利益相关者都应有平等的机会来表达各自的关切和需求。“这是唯一一种打造 IT 部门文化的方法，而不会发生部门内部问题，”珂卡姆说。重组工作还应该明确有助于企业整体健康发展的优先事项，包括内部和外部的安全。
5、重要的工作始终处于停滞状态
IT 部门已经陷入一种俗套。一些重要特征(如创新、主动性和转型)，要么没有，要么很少看到。IT 部门的决策过程很缓慢，而且不情愿，也很少做出。可能会举行会议来讨论关键问题，但最终没有解决方案。
与此同时，因为之前的决定在执行阶段受到质疑，因而必要的变革仍然悬而未决。全球技术研究和咨询公司 ISG 的合伙人 Ola Chowning 说：“这些(迹象)往往表明在以下方面存在混乱：谁是关键利益相关者、权威人物在哪里，或者组织结构和工作流程之间不匹配。”
“工作拖延或工作流程不稳定，可能是组织混乱的结果，”Chowning 说。她指出，组织混乱通常是由组织结构和运营模式之间的脱节所造成，并且通常将随着时间的推移而显现。“这种混乱可能是由于采用新的运营方式——如转向敏捷工作方式或以产品为导向的工作方式，主要职能部门的分布或集中状况，或人员的大量流入和/或流出。”Chowning 说。
全面重组是一项重大举措。Chowning 认为，这绝不是一个轻易做出的决定。她解释说：“各部门应确保重组工作是出于某一特定的原因或需要，而不是因为主要领导离职、新首席信息官上任，或者因为很久没有进行重组而做出的一种本能反应。”“应该向整个部门告知重组工作，某些工作结果和工作方式将发生改变。”
建立新的运营模式将需要大量的时间。“我的经验是，完成设计工作需要五到八周的时间，”Chowning 说。“如果需要的话，接下来就是在组织框架中安排人员，并选择领导者，而这个时间表通常很可能取决于企业的人力资源实践。”
6、IT 部门的内部声誉很差
商业和 IT 咨询公司 North Highland 的董事总经理本·格林内尔 (Ben Grinnell) 表示，需要做出改变的最重要迹象是，当高管层同事开始对 IT 部门产生负面看法。“常见的一些负面看法包括：IT 部门被首席财务官视为公司的成本中心;IT 部门成为企业在产品和服务进行数字创新时最不愿意求助的对象;IT 部门中不直接与业务部门打交道的角色多于直接与业务部门打交道的角色。”
为了消除负面看法，首席信息官应考虑将 IT 部门进行重组，变为一个更灵活的组织结构。格林内尔解释说：“这一组织工作应该是面向外部的，其目的是改变人们对 IT 部门的看法。”他建议首席信息官要针对以下问题深入开展讨论，即 IT 部门如何通过创新推动营收和增加利润，以及需要哪些投入来实现变革。
IT 部门是一个生态系统，格林内尔说。“任何重组工作都需要将所有人员纳入其中，包括员工、顾问、承包商、系统集成商和外包人员。”
格林内尔认为，IT 部门重组绝不应该被视为一个普通项目。他解释说：“应该将其视为一个始终进行的转型项目，而不是某天会结束的项目。”
