IT没有什么是永恒的，其中也包括你的组织结构。
决定废弃还是保留任何一部分现有的基础设施，这并不容易。完全重建可能是具有破坏性的、耗时的且有风险的。如果计划未能实现目标或者超出预算，CIO的工作都有可能岌岌可危。
然而，正如任何IT领导者所知，当技术基础设施无法满足企业需求、阻碍生产力和创新的时候，通常就是从头开始重建IT的时候了。IT运营、工作流和团队结构也是如此。知道什么时候进行大规模重组，这需要IT领导者深入地了解更多信息，而非简单地知道存储容量什么时候用完。
你组织的IT结构是否已经过时了?要找出答案，要知道以下这些危险的信号：
过去持续不断的重组尝试都失败了
升级以及临时决定的重新安排，会让老化的组织结构摇摇欲坠一段时间，但修复措施最终会耗尽。届时，完成工作的方式(包括谁做什么以及和谁一起做)会颠覆工作流程、决策制定、协作、客户服务和其他关键流程。
在重组任何基础设施的时候，你都要清楚地知道哪些内容是必须保留的，这一点非常重要，IT运营本身也是如此。咨询公司埃森哲技术战略和咨询业务常务董事Andrew Sinclair表示：“我们的目标不是在重组的时候不遗余力地保留有价值和有意义的东西，变革需要的是那些稳定和持久的东西。”
Sinclair解释说，重组会在组织中造成不确定性和压力，因此不应轻率地或者频繁地进行重组。然而，有时的确需要彻底改变。“你要考虑到完成工作的新方法，打破现有的职能和组织孤岛，以便团队具备全套的技能以取得成功，同时减少可能减慢工作速度的依赖性。”
你在解决问题而不是交付结果
税务合规和监管报告软件提供商Sovos公司首席技术官Eric Lefebvre观察到，经常发生冲突中的部门，通常难以有效地执行战略和任务。他指出，只要各方共同成长，IT组织通常可以解决几乎所有的问题。“但如果设计或角色清晰度一直是摩擦的根源，那么结果肯定不会是最优的。”
重组计划的第一步，应该是评估现有环境以及理想的最终状态。“对环境的深入了解可以为结构提供信息，深入到下一个细节层次，”Lefebvre解释道。
Lefebvre建议，随着重组战略的成型，要和企业人力资源负责人协调计划和决策，以确保满足合规性和其他重要要求。他说：“在你的人脉网中，那些曾经进行过类似重组的外部同行，也是你获取有关方法和避免陷阱的一个重要信息来源。”
企业发生了重大的动荡
每当发生重大企业变化的时候——例如合并、重大收购或者提出激进的新业务方向，都有可能需要重建IT组织以适应新的现状。
全球咨询公司Vaco首席信息官Dena Campbell说，一旦做出重组IT的决定，很重要的第一步就是对团队成员公开和透明地阐明当前情况。“员工会想知道这对他们以及他们的角色意味着什么。”
Campbell建议IT应该与HR密切合作，制定全面的沟通计划，确保各方充分了解正在发生的事情。“如果你和员工沟通了，任何挫折感或者焦虑都会得到缓解。”
建立一个现实的过渡时间表也是很有必要的。Campbell说，设定时间表的最佳方式是了解IT当前的情况，然后确定重组目标。同样重要的且是计划中的一个因素，就是当突然发生大量变化的时候，生产力和效率会出现下滑。“每个人都需要时间来适应，”她建议道。“设定时间表要切合实际，其中包括适应变化的时间，因为最终尘埃落定并且获得对未来新计划的支持，可能是需要一段时间的。”
不快乐的IT团队
重构可能会失败的一个明显且不祥的迹象，就是IT团队领导者和成员开始抱怨他们的任务。网络安全公司IronTech Security首席执行官、首席信息安全官Tom Kirkham说：“这些意见是最高管理层需要听取的。”
CIO尤其应该知道如何应对内部冲突。Kirkham警告说：“有毒的公司文化会导致生产力下降和结果不佳，最终会损害底线。一个优秀的管理者，一个践行仆人式领导的人，知道这一点，也要知道如何快速且有意识地应对内部冲突。”
随着重组计划的开始，所有利益相关者都应该有机会平等地表达他们的担忧和需求。Kirkham说：“这是建立不会从内部侵蚀企业的IT文化的唯一途径。”重组还应确定有助于企业整体福利的优先事项，包括内部和外部安全。
基本任务永远停留在中立状态
IT已经陷入困境。关键属性如创新、主动性和转型，要么不存在，要么很少见。决策缓慢、不情愿决策、并且很少做出决策。也许会通过会议讨论关键问题，但没有解决就结束了。
与此同时，由于先前的决定在执行阶段受到质疑，必要的改变仍处于悬而未决的状态。全球技术研究和咨询公司ISG合伙人Ola Chowning表示：“这些迹象通常表明，对于关键利益相关者是谁、权力在哪里、或者存在组织结构与工作流动方式之间不匹配的问题。”
Chowning观察到：“延迟或者不稳定的工作流程，可能是组织混乱的结果。”她指出，混乱通常是由组织结构和运营模式之间的脱节引起的，并且通常会随着时间的推移而显现出来。“这可能是由于一种新的运营方式——例如转向敏捷性或者以产品为导向的交付、主要职能的分布或集中、或者人员的流入和/或流出等等。”
全面重组是一个大刀阔斧的举措。Chowning认为，这是一个绝不能轻易做出的决定。“各部门应该确保重组决定是出于特定原因或者需要的，而不是当主要领导退出、新CIO上任、或有相当长一段时间没有重组时的下意识反应，要重组就应该向整个部门发出信号，表明你期望结果和工作方式发生变化。”
创建新的运营模式需要大量时间。Chowning说：“要有完整的设计，我的经验是需要五到八周不等。如果需要的话，先给出几个名字，从中选出会听从指挥的负责人，而且该时间表通常取决于企业的人力资源实践。”
IT的内部声誉很差
业务和IT咨询公司North Highland常务董事Ben Grinnell表示，需要做出改变的一个最重要的迹象，就是最高管理层的同事开始对IT部门产生负面看法。“常见的问题包括，当CFO开始把IT看作是成本中心;当IT成为企业产品和服务数字创新寻求帮助的最后一根稻草时;当IT部门不直接与业务打交道的角色多于直接与业务打交道的角色时。”
为了消除负面看法，CIO应该考虑把IT重新配置成一种更灵活的结构。Grinnell解释说：“组织的努力应该是面向外的，目标是改变人们对IT的看法。”他建议CIO要深入讨论IT如何通过创新推动收入和增加利润，以及实现变革需要哪些投入。
Grinnell认为，IT是一个生态系统，“任何重组都需要涵盖整个员工队伍，包括员工、顾问、承包商、系统集成商和外包。”
他认为，IT重组永远不应该被视为又一个项目。他解释说：“IT重组应该被视为一种永远在线的转型，而不是一天就能完成的项目，否则这就是一个不切实际的目标，会让团队最终走向失败。”
