珠穆朗玛峰集团(Everest Group)定价保证业务合伙人Achint Arora表示，IT领导者可能会发现，价格在上涨的同时，福利却没有随之增加，因为技术提供商对任何一个行业或地区的依赖程度较低，他们在交易上采取了更强硬的立场。
Gartner采购和供应商管理团队高级总监分析师Melanie Alexander对此表示赞同，并补充道，“价格在上涨，谈判也变得越来越困难。供应商不再像过去那样做出让步。”
随着客户和供应商制定出满足日益严格的要求的责任和成本，与数据隐私、数据主权和负责任的人工智能相关的不断发展的法规使问题进一步复杂化。
此外，技术合同通常是多层的。你正在谈判的SaaS提供商可能会受到其与IaaS供应商和IT服务提供商的协议的限制。
Mayer Brown芝加哥办事处合伙人、全球技术交易业务负责人Brad Peterson表示，“当今最大的挑战是复杂性和合规性。技术和供应商的范围都在不断扩大。人工智能(AI)等技术和敏捷等流程使人们更难确定应该寻求什么样的承诺。利益相关者群体还在不断壮大。”
Alexander表示，定价模型和指标也可能很复杂，很难理解什么时候会出现额外的成本。事实上，计算结果可能是完全不透明的。
Arora补充道，“一些合同的结构就像一个‘黑匣子’，买方通常对组件及其商业影响的了解有限。这使得在谈判中买家通常处于不利地位。而卖方通常拥有信息优势。”
通常由第三方提供的技术能力是业务运营和增长所固有的，因此IT领导者与他们的供应商和服务提供商建立的协议具有战略重要性，使得有效的谈判不仅对IT，而且对业务都有重要的影响。
通过与技术交易专家进行对话，我们总结了IT领导者在与供应商进行有效谈判时可以采取的最佳行动，以获得他们想要的结果。
认识到合同的重要性
供应商和客户之间的法律协议不仅仅是一份意味着工作开始的文件，它也为关系和对供应商性能的期望定下了基调。如果你想要的东西不在合同里，那它就不会发生。
Peterson表示，“IT领导者通常低估了合同作为关系基础的作用，以及供应商的激励、文化和业务对合同成功的重要性。”
留出来回反复的时间
达成协议需要时间，IT领导者应该将这一过程和任何业务预期中的交易可以多快完成考虑在内。Arora表示，“我们经常看到IT领导者没有为成功的谈判留出足够的时间。达成双赢的协议需要双方的耐心。”
这对于“即服务”(as-a-service)合同续签尤为重要。Alexander补充道，“忽视跟踪合同续约日期，不可避免地会导致没有时间进行有效的谈判。主动管理软件维护和更新支持，以及SaaS更新，并留出足够的时间来真正评估这些交易是否适合你的技术路线图。”
寻求跨职能的专业知识和意见
West Monroe咨询和转型业务执行合伙人Marc Tanowitz表示，当谈判人员与协议执行人员脱节时，可能会出现一系列问题。这会引起一些摩擦，因为协议中概念化的操作不一定会通过交付团队。这最终会削弱客户的信心和交付给客户的价值。
在与任何供应商谈判之前，IT需要与其他业务领导就核心目标、风险偏好和评估交易条款的标准达成一致——甚至在产品或服务合同摆在桌面上之前。
Peterson指出，IT采购是一项团队运动。仅由商业用户完成的交易在技术上可能并不可靠。仅由采购专业人员完成的交易可能会降低成本，但会让用户失望。仅由IT部门完成的交易只能提供尖端技术，但往往成本高昂，并面临法律风险。这就是为什么IT领导者在决定关键交易点时应该建立一个咨询团队——或者至少获得适当的投入。
Peterson建议创建一个团队，不仅要有IT方面的代表，还要有用户、运营、财务、采购和法务方面的代表。他认为，尽早获得专家的建议，可以避免代价高昂的陷阱。此外，还要运行一个有情报根据的、高效的、有效的流程，在建立良好关系的同时做出正确的决策。
不要过度关注价格
Tanowitz表示，他在供应商谈判中看到的最大失误就是过度关注价格——例如，人们认为的最低成本——而不是价值。他补充道，那些与服务提供商合作构建完整解决方案、为企业增值的IT买家，最终会在与IT服务提供商的关系中获得更高的满意度。
IT买家可能认为，如果他们能让供应商降低价格，他们就获得了一笔好买卖。但这几乎从来没有发生过。事实上，低价可能是一个危险信号——预示着将来会出现隐性成本，或者卖家的交易规模过小。定价过低的交易可能会比出价过高产生更大的负面影响。
做好功课
Everest group采购和供应商管理团队合伙人Amy Fong建议，在进入谈判房间之前，要考虑基准、市场规范和战略。价格应该是谈判前评估的一部分，但不是主导因素。企业可以建立一个全面的服务交付视图，考虑成本之外的因素，如性能、效率和风险管理。
决定你的谈判方法
Arora指出，一个常见的抱怨是，任何一方都认为谈判关乎输赢。这往往是由基于立场的谈判策略驱动的。
采取单方面的立场来满足自己的需求，要求结果，或者发出最后通牒，可能会简化过程或加快过程，但并不会促进合作。事实上，这通常还会导致双方在利益上妥协。
更有效的方法是基于利益的谈判。Arora解释称，“在这个框架下，双方能够努力了解对方的需求、愿望和需要解决的问题。虽然这种额外的努力很难执行——解构和分析立场可能是复杂而微妙的——但这个过程更侧重于解决问题。”
其结果必然带来更好的价值分配，加固与供应商的关系。Fong认为，双方的目标应该是寻求共同利益，达成公平的条款，并执行一个平衡的合同。
跳脱那些显而易见的解决方案
IT买家经常以谈判交易为目的，而不是更广泛地考虑如何产生业务价值。例如，他们可能会专注于签署IaaS协议，而不是寻找运行特定软件的可靠平台。
即使谈判正式开始，一开始把价格放在一边也是值得的。Tanowitz建议称，“在谈判最终价格之前，从业务上设计正确的解决方案。让服务提供商有机会根据他们能为运营带来的独特资产、工具或加速器来实现差异化。”
或许还有其他合理的交易模式。Arora补充道，“买家应该停止逃避更复杂的商业模式，比如基于结果的合同。与服务提供商讨论基于结果的合同应该是一项战略决策，旨在为双方带来更好的业务结果。”
获得全面定价，并要求成本保护
即使IT领导者在供应商交易中采取双赢的方法，保护他们的利益也很重要。Peterson建议称，首先要确保从供应商那里得到“全包/全面(all-in)”定价，以消除意外成本。
Alexander则建议推动交易和续签的成本保护。他表示，“一些缺乏此类保护的交易导致年费增长5%至20%，有时甚至更高。谈判续约增加的上限，揭示和防范隐藏成本，并包括定价模式或合同期限的灵活性。”
Tanowitz还建议将任何提高生产率和节省成本的措施直接写进供应商合同，以确保它们得以实现。
利用经济波动
宏观经济动态的变化比以往任何时候都要快，IT领导者应该确保他们的交易与时俱进。
Peterso指出，“随着科技经济从火热走向衰退，IT领导者有巨大的机会通过与IT供应商签订合同来优化成本。根据你在经济低迷时期获得的谈判筹码，灵活运用方法。在为未来建设的同时，将谈判精力集中在过去经济低迷期所证明的谈判‘金钱点’上。”
制定退出计划
就像创业公司创始人在创业时有一个明确的退出计划一样，CIO在签订供应商合同时也应该有一个明确的退出计划。
Alexander建议称，“IT领导者需要了解如何才能从供应商中解脱出来，同样重要的是，他们什么时候可以这样做。通过在合同中包括数据提取和过渡协助，可以确保顺利过渡到另一个解决方案。”
