CIO 的岗位职责甚至每天都会发生变化，因此，需要 CIO 在各种职责之间成功地分配时间。Ghada Ijam 是 Federal Reserve System 的 CIO。她认为在理想的一天里，自己可以把 60%的时间用于战略规划，其余的时间则用于维持业务的运行。
然而，每个 CIO 都知道，命运不可测。当意外事件和危机发生时，所有的人都要出动。Ijam 说：“当事故发生，我所有的时间都必须花在维持业务的运行。这是大家公认的工作的常态。”
业务运营与战略事项的思考模式或多或少有些不同，需要用不同的思维进行管理。她说：“战略方面，你必须超越日常思考，看看未来会发生什么。可是稳定运营则要从危机处理的角度来思考。”她认为，进入和退出不同思维模式本身就已经相当劳神费力。
当很多人关注那些新鲜出炉，而且光鲜亮丽的战略项目时，日常的运营事务可能会被忽视，直到危机出现。Ijam致力于让团队和更多的部门认识到这两者都很重要，需要在工作中进行平衡。
麻省理工学院斯隆管理学院高级研究科学家、信息系统研究中心（CISR）名誉主席 Peter Weill 认为，CIO 通常把时间这样分配：40%留给技术职能、25%花在同事协作、17%用来管理技术以外的业务能力（如 ESG、客户体验、共享服务），还有18%的时间与外部客户或渠道合作伙伴合作。他们需要平衡的工作非常多，而且 CIO 扮演角色的领域越来越广，这这意味着他们需要比以往任何时候都要表现得更加灵活。
Weill 说：“只有那些具备非凡灵活性的人才能成功地完成这项高难度的工作。”更为复杂的是，挑战来自各个方面——人才短缺、宏观经济压力、竞争性业务优先事项、传统心态、技术债务和资金短缺。然而，Weill 也指出，机会就在逆境之中。
他的研究还表明，利润和增长水平最高的公司的 CIO 花在管理互补性企业能力上的时间是那些落后企业的两倍。Weill 举了丰田北美首席运营官 Zack Hicks 的例子，他同时也是移动服务公司 Toyota Connected 的首席执行官和创始人。他认为，人们希望真正卓越的 CIO 不仅仅只是辅助分析业务，而是可以利用更强大的技术能力要创造新的数字业务线。这需要 CIO 对客户有更多的了解，只有通过更紧密的合作才能实现，这将有助于他们共同创造市场真正需要的解决方案。”
推动企业数字化
Ijam 认为，随着工作要求已经从技术上转移到组织和业务管理上，CIO 需要转变思维方式。她说：“现在每一位高管成员都需要具备领导能力，但 CIO 与众不同的是在定义、开发和实施技术以解决业务问题方面有丰富的技术背景和经验。作为 CIO，我们需要更像业务主管，像 CEO 那样提出全面的观点，而不仅仅扮演技术专家。”
对 CIO 的能力要求已经转变为兼顾业务管理和技术。因此，在必要时，CIO 需要相应地加强这些技能，为企业提供正确的解决方案。她补充说：“真正出色的 CIO 能够认识到他们技能组合中的盲点在哪里，并与组织中的其他领导人一起拾遗补缺。”
因此，CIO 的角色已经演变为业务经理，以了解技术如何为业务提供价值。她说：“由于技术正在成为我们开展业务的方式，因此除了技术之外，CIO 还必须具备商业敏锐性。具备这种敏锐性是非常必要的，这样才能阐明对技术进行投资的理由，最终实现组织增长。”
此外，据 Gartner 副分析师 Daniel Sanchez-Reina 称，随着 CEO 增加对安全、人工智能和数据分析等数字进步的投资，他们对结果的要求也越来越高。他建议 CIO 需要更快、更灵活地交付，这意味着将战术性的、低价值的活动移交给其他业务领域，使整个组织的数字交付民主化。CIO 设计他们希望在每个业务领域拥有的业务技术，并对他们进行培训，以确保适当的治理并规避问题。Sanchez-Reina 表示，这些业务技术是 CIO 的救星，因为 CEO 缺乏耐心。
他建议，CIO 在这个层面上运作，应该成为整个企业的技术指挥者，从而实现技术价值的最大化。
用 “企业 ”取代 “IT ”一词，也反映出 CIO 的主要作用是为整个企业协调和创建技术管理。他说：“否则他们不会成功，也不会满足 CEO 们的期望，提供他们所期望的数字红利。”为了取得成功，需要采用和统一客户体验或增长目标等常见业务成果。因此，高管层的每个成员都必须做出贡献。只有找到协同效应，才能提高效率。Sanchez-Reina 说：“如果 CIO 们不这样做，他们会面临很大的问题，因为这些举措中的每一个都会以孤立的、不相干的方式消耗IT资源。”而且必须有明确的以结果为导向的指标，以检查这些业务领域中的每一项是否对该总体业务结果做出了有效的贡献。"
作为转型业务伙伴的 CIO
Ijam 说，企业进行的以技术为主导的业务转型也将 CIO 的角色进一步推向战略思维和愿景。
这种中断意味着首席信息官们将越来越需要将技术专业知识与愿景结合起来，以设想组织中新的或变革的业务实践。她说：“归根结底要看我们能否坐下来，就重新想象我们如何为组织开展业务以及我们可以提供什么价值进行对话。这些价值不仅仅指当眼下由技术投资带来的那些显而易见的价值。”
来源：www.cio.com
