根据Gartner的预计，2023年IT预算平均将增长5.1%，但是全球通货膨胀率预计为6.5%，再加上持续的人才紧缩和供应问题，给CIO们实现其技术投资价值构成了三大威胁。这项研究结果来自于Gartner的2023年CIO和技术高管调查，该调查收集了来自81个国家和所有主要行业的2203位CIO的数据。
虽然有些人会争辩说，预算无论分配多少似乎都不够多，但事实并非如此。无论IT预算是多还是少，通过妥善的预算管理，技术决策者都可以有效地将其组织的资源用于实现巨大的业务收益。以下是来自不同地区和行业IT领导者们分享的充分利用IT预算的一些技巧。
根据收入价值做出决定
对于那些预算没有大幅增加的CIO们来说，他们可能要开始考虑应该在哪些方面削减成本了，例如特定项目、人力资源和某些采购，以便他们能够将资金花在重点领域。这就是总部位于孟买的Piramal Capital & Housing Finance公司首席技术官Saurabh Mittal希望IT 领导者谨慎考虑的方面。
他说：“企业技术领导者如果想充分利用有限的预算，就必须对成本和投资进行分区。IT领导者在某些领域花了钱但是却没有带来任何影响力，这就是成本，如果他们在某些领域花了钱未来可以获得几倍的回报，这就是投资。技术领导者们应该明确区隔这二者，然后积极地、自觉地降低长期成本并增加投资。”
Mittal说，当然，区分成本和投资可能是有挑战性的，而且是一项需要时间才能培养的技能，他所在的公司正在采用技术优先的、云原生的方法改革他们的贷款服务。
他说：“我花了好一些时间才意识到如何做出正确的技术选择。拥有什么系统以及拥有这些系统的方式，会影响你的长期成本。例如，CIO可以采购现成的系统，这个系统当前的许可费用为X，只要他一直在使用这个系统，每年的费用是X的20%，或者他们可以自己构建系统的方式，相比成本增加1.5倍，长期运营成本仅为2%，而不是20%。把长期成本保持在尽可能低的水平，一定会为你创造越来越多的空间来进行有影响力的投资。”
总部位于美国弗吉尼亚州里士满的Estes Express Lines公司数据战略、商业智能和分析高级总监Bob Cournoyer阐明了他是如何区分成本和投资的。他说：“我根据收入价值做出很多预算决策，也就是看投资特定技术可以为企业增加什么价值。”
对于这家货运公司而言，商业智能（BI）是IT可以产生极大影响的一个领域。
Cournoyer表示：“我们在仓库的拖拉机上配置了远程信息处理设备，在叉车上配置了平板电脑，以及扫描货物的立体扫描仪，所有这些都为我们提供了关键的商业智能。”最近他们围绕一种逻辑数据架构对Estes公司的数据运用模式进行了重组，以更好地服务客户。他说：“我们显然不会减少在这方面的投资。我会在那些能够带来收入的业务领域进行投资。对我来说，问题在于我们如何用更敏捷的、更具成本效益的新技术取代旧技术。”
制定清晰的技术愿景
清楚地了解你的现状和未来发展方向有助于纵览全局。正如澳大利亚旅游公司Journey Beyond的信息和通信技术部总经理Madhumita Mazumder所说：“如果我们为IT部门制定了符合组织愿景的、适当的战略计划，那么对于未来半年或者一年可能出现的问题，我们就能解决掉一半了，而且可以在预算范围内实现我们的目标。”
Mazumdar举了一个例子说，“我们已经很明确地制定了依云为先的战略。基础设施全面云化的愿景，让我们能够在把基础设施迁移到云端同时，大幅降低第三方数据中心成本。”
Mazumdar对于有关外包和内包的争论也有很明确的观点。她说：“我是内包模式的忠实拥护者，我支持组建一支内部团队。例如，内部团队可以确保按时地为所有网络设备安装补丁，而且安排在业务空闲的时间。而如果是外包的话，和供应商之间的协调就会变得非常复杂，而且很有可能出现问题。内部团队要在晚上11点和供应商沟通，这似乎是一种支出的浪费，我可以选择只为内部资源付费。”
Mazumdar说，能够预见诸如此类的额外成本，是确保有足够的预算来支撑更好赌注的关键。
她说：“技术路线图的这种清晰度，可以让CIO防止浪费性支出，更有效地利用节省下来的资金。”
充分利用你的谈判技巧
谈判技巧对于成功担任业务技术角色来说一直是很重要的。IT领导者要节省资金，就不得不在新的一年里越来越依赖资金。
Cournoyer说：“当维护协议需要续签的时候，你要回到谈判桌，努力和对方谈判，让费率尽可能合理化。”他喜欢在进行任何谈判之前利用来自Gartner的专业知识，无论是续签维护协议还是采购任何新技术解决方案。
他说：“作为Gartner的合作伙伴，我们可以从分析师那里得到各种提示，这些提示可能是关于某个特定解决方案的全行业普遍价格范围，围绕该方案的某些指导方针，甚至是关于购买互补性产品的建议。这为我们在与服务提供商和解决方案提供商打交道的时候，提供了一些保障，并有助于节省资本支出。”
技术指导平台MentorKart董事长、Hero MotoCorp前首席信息官Vijay Sethi表示，避免成本螺旋式上升的另一个方法是“与供应商签订长期（三年期）合同。由于成本谈判的时间更长，CIO门也会获得更好的折扣。”
只采购你要使用的东西
企业技术领导者越来越多地从单一应用转向模块化的应用。Cournoyer：“前者不仅价格昂贵，而且无法实现其承诺的价值。虽然CIO们为了节省成本选择转向模块化，但如果考虑不周，这种转变也可能破坏真正的目的。”
他说，像ERP系统这样的大工程就是一个很好的例子。
“我看到很多ERP厂商试图打包他们的解决方案，来吸引CIO购买。他们的观点是，CIO应该以折扣价投资整个解决方案，即使他们不必一次性实施所有模块。”
在这种情况下，销售的重点是，CIO们可以从模块子集中实现价值的最大化，这样厂商就可以在CIO需要任何功能的时候返回来帮助他实施其他模块。Cournoyer说：“这种方法是有问题的，因为CIO仍然会为了获得价格折扣而购买他们并不使用的东西，在这个过程中资金也被冻结了。”
持续评估你的基础设施和项目
软件占到了组织IT基础设施成本的一大部分。因此，CIO们必须评估他们部署的软件是否得到了最好的利用。Mazumdar说：“云服务提供商不断提出更好的、更快的、更便宜的计划，转向采用这些计划有助于节省成本。”最近他把Journey Beyond的呼叫中心转变成了一种基于云的通信平台。
“CIO们还应该问自己这样一些问题，‘我们是否在使用我们已经部署的所有东西？我们选择了正确的云平台吗？我们的备份策略是什么？我们有什么存储？’如今，市场上有很多具有成本效益的存储解决方案，让CIO几乎可以免费地存储大量信息。”
MentorKart的Sethi说，在项目层面也有一些可以显着降低的隐性成本。
他说：“某个项目可能会延迟，导致CIO支付了额外的咨询费用。由于决策缓慢、用户并未使用、需求频繁变化、甚至是团队成员能力不足，都可能会产生额外的成本，从而导致大量返工。隐藏成本如此巨大，如果控制得当，可能会节省下大量的资金，从而为CIO留出资金来开展创新的项目。”
采用分阶段的方法
尽管需要为某些重要计划保留预算，但是CIO们仍然要在财务上尽可能节俭，CIO可以通过评估是否采用分阶段的项目方法来实现这一点。Sethi说：“CIO需要判断一个重要的企业范围的项目，是否可以最初只推广到几个部门或者几个地点，然后逐渐扩大到其他部门或者其他地点。例如，是否可以推迟旧笔记本电脑的更新，或者并不更换所有旧的笔记本电脑，而是在某些情况下通过增加RAM把资产寿命延长一两年？”
诸如此类的延期策略，有助于为那些旨在实现最高业务目标的、更具创新性的计划留出预算，让IT领导者们即使在预算紧张的情况下也能节俭地进行创新。
