经过30多年的企业IT职业生涯，特别是在担任欧文斯科宁公司高级副总裁兼CIO职务长达10年之后，Steve Zerby将于明年3月退休。届时，IT管理大权将交给他的老同事、公司现任IT副总裁Annie Baymiller接掌。
在Zerby的任期之内，这家价值85亿美元的全球建筑与建材企业过去八年来连续被评为Computerworld百大IT最佳工作场所之一，其中两年排名第一。他管理的全球信息服务（GIS）部门也获得六项CIO 100大奖。面对前任出色的表现，Baymiller却显得从容自若——凭借丰富的职业阅历和自信的学习心态，她乐于迎接重大挑战、努力继承这份宝贵遗产并进一步做出开拓。
在Tech Whisperers播客的最新一期访谈中，Zerby和Baymiller分享了长期担任CIO职业所需的条件，以及如何正确扮演领导角色。访谈结束后，我们又花了更多时间讨论如何建立起一个以客户为中心的创新型IT组织，特别是如何借助这股力量为欧文斯科宁的持续业务成功做出切实贡献。
主持人：Steve，我们好像从没交流过欧文斯科宁公司对于客户的关注。在你看来，其他CIO要怎样把这种以客户为中心的创新方法引入他们的技术部门当中？
Steve Zerby, 欧文斯科宁公司CIO
Steve Zerby: 要想让技术才能影响到客户，就不能坐等奇迹发生。我们没法指望某个名不见经传的技术天才突然跑进业务总裁办公室，然后对方就欣然表示“那咱们一起去见见公司最有价值的客户吧”。事情肯定不可能那么顺利。
我们要做的第一件事，就是弄清楚如何开始一段真正具有战略意义的对话。我们一直把服务作为实现目标的途径。我觉得对很多CIO来说，大家一提到服务，首先想到的就是伺候或者仆从之类的概念。但我们对服务的看法更务实，也可以说是在积极寻找一切机会为企业或者某些职能提供良好支持。我们会找寻和创造这样的机会，化不可能为可能。刚开始，业务部门可能只要求我们做点非常简单的工作，那我们也会尽心做好。之后他们就会越来越信赖我们、邀请他们参与更重要的任务，双方的合作也将由此扩大。
只要拥有了这样的服务精神与心态，我们就能在长期任职过程中以人为本建立起角色定位和服务理念。没错，角色定位永远围绕人来展开，事实证明无法实现职业发展正是造成员工流失的三大原因之一。我们希望让同事们感受到自己的职业生涯正在推进，就在这里、就在这家企业当中。当然，这项工作还需要参考利益相关方的考量，所以里面也有很多策略性的因素。
主持人：那你具体采取了哪些方法？能不能形容一下你的人才战略？
Zerby: Annie就是个很好的例子。过去十年来，她一直在管理团队工作，同时也完成了不计其数的其他工作。我们赋予她更多的团队领导机会，让她接触更多人、解决更多任务。经过长久以来的历练，大家会逐渐接触到更具战略意义的工作，从而跟企业整体紧密结合在一起。她也用行动证明了自己与客户开展对话的能力，证明自己有资格接管IT部门。总之，必须要有明确的人才战略，不能每过两年就硬性换掉一批IT主管。两年时间并不长，技术与业务部门间建立起牢固信任往往就需要两年。
所以我们的人才战略就是以人为本建立角色，为他们提供符合预期的职业发展机会，同时让他们长期与利益相关方保持联系。这里指的不仅是与公司内部利益相关方的接洽，更强调与公司的最大客户们保持交互。毕竟这是技术团队需要探索的旅程，所以IT主管自己先要把它走通。
我给各位CIO的建议是：别把自己的才能视为满足某些需求的手段；要立足这些需求审视自己的才能，再用才能反过来引导需求的发展变化，最终两相配合发挥最大价值。这有点像我们的多样化与包容性（D&I）举措。作为领导者，我们该做的就是确保建立起多样化的员工团队，为这些挑战做好准备。一旦机会出现，他们就能迎难而上。而要想把这些元素拼凑成完整的体系，就不可避免要跟客户、供应商和董事会成员进行交流，因为这时候CIO已经把各方战略编织在了一起。
主持人：Annie，我听很多技术领导者抱怨在起步阶段，自己很难参与到战略会议中去。相反，只有明确涉及IT部门的时候才会收到邀请。对这种情况，你有什么建议？
Annie Baymiller, 欧文斯科宁IT副总裁
Annie Baymiller: 我认为Steve说得好：不能坐等奇迹发生。当我们与新的业务或团队建立联系时，就要每天为之付出努力。对我来说，最重要的永远是建立真实、相互信赖的关系。而建立这种信任关系的核心方法，就是无论是第2次参会还是第100次，都专注于如何从技术角度出发为他人增加价值。而且无论会议结果如何，CIO都必须全力以赴。另外，即使在会上表现得再诙谐幽默、谈笑风生，如果事后执行阶段没能达成目标，那苦心建立的信任感也会土崩瓦解。这会令他人不再将IT方案真心当回事，企业也可能不相信CIO有能力做出正确决策。总之，要积极争取机会、也要努力把握机会。达成一个个目标后，你就会被更早、更频繁地邀请到后续会议中来。
可以想象，如果我们总是最后一个被邀请到会议中来、而且找不到提早被邀请的办法，那确实令人沮丧。但更简单的办法是从这种固化思路中脱离出来，坚持在每天的工作中做最好的自己，那情况就会向着我们期许的方向发展。只要看到问题并努力解决问题，只要能提出对企业或工作有益的问题，只要能让他人从本质上了解技术之力，应该就能更快建立起信任关系。
这可能就是所谓大巧不工吧。只要秉持着我们对于技术工作的热情，而且每天都尽力而为，那么随着时间推移，当下困扰我们的问题都将不再是问题。当然，我承认交付和执行也很重要，现实成果将决定企业愿不愿意优化邀请CIO参加战略会议。
主持人：欧文斯科宁连续68年入选财富500强，在商业和财务方面的成功表现一直非常稳定。Steve，你能聊聊这家企业打算如何在接下来的另一个68年里继续保持这种领先地位吗？
Zerby: 过去两年以来，这家企业一直在以完全不同于以往的方式探索创新与增长转型。我曾与三家财富500强企业合作过，其中接触时间最短的CEO应该就是欧文斯科宁的Brian Chambers了。要说职业生涯中有什么遗憾，就是我跟他接触得太少了，如果能再久一点该多好。他有自己的一套独特质疑论断，但同时也完全尊重企业里领域专家们的意见。
CEO当然得是非常聪明的人物。但Brian有自己的独特魅力，能够让很多很多人齐聚一堂，打造出一种由睿智头脑组成的集体智慧。他特别善于从他从身上汲取见解，这种能力比我见过的任何其他CEO都更强。所以在决定离开欧文斯科宁的时候，我感到颇为遗憾，我真心享受这段美好的时光。我相信在Brian在带领下，公司将保持创新能力并继续走在增长的轨道之上。他会不断吸取来自他人的不同意见、观念和想法，又反过来塑造并引导这些见解——我认为凭借这项独门绝技，他一定能带领欧文斯科宁从胜利走向下一个胜利。
主持人：Annie，你是如何推动创新的，你又将如何带领团队迎接挑战？
Baymiller: 正如Steve所说，决定这一切的是Brian乃至整个企业领导团队对于数字负责人职能的理解，也取决于我们要如何为客户创造独特价值。这是一项艰苦的工作，毕竟每位客户都有自己的特点与诉求。
过去两年以来，我看到我们的业务团队敞开心扉、思考未来，共同快速评估那些潜在的转型机遇。如果事实证明这些机遇并不能给客户或者整个市场带来助益，那就让它们快速失败，再回顾期间还有哪些有趣的元素值得进一步探究。
这其实是个不断走出舒适区的过程，但也只有这样才能把眼光放在未来几年的市场动态与业务需求上。我觉得我们已经找到了驾驭这一过程的好办法，员工们虽然有时会因为面对完全陌生的事物而感到疑虑，但欧文斯科宁的领导层已经拥有多年经验，足以引导并塑造这个过程。
要说创新对我们的产品、数字化乃至可持续发展意味着什么，它代表着坚定不移的承诺，代表着我们必须在当下的市场上取胜、在未来的市场上同样取胜。我们不能把短期目标跟长期目标对立起来。这是一种有趣且强大的塑造能力，我也为欧文斯科宁的领导者们能够推动这样的变革而深感自豪。
