在 2008 年加入Gartner 之前，Irving Tyler 是 IMS Health 的 CIO，以及 Quaker Chemical Corporation 公司的副总裁和 CIO。
在 20 世纪 90 年代末，随着计算机系统为新千年做好准备，他面临着解决 “2000年”的问题，即 2000 年 Y2K 恐慌的挑战，也由此他看到自己的技能在数据中心管理和 ERP 实施领域得到发展。
他说，这一角色现在早已不复存在。
来自 Gartner 公司 CIO 研究团队的领导人 Tyler 在最近巴塞罗那举行的研讨会上说：“CIO 的角色已经延申到业务领导者、高瞻远瞩者和业务缔造者。CIO能够与其他高管有效合作的人，不再是作为供应商和卖家，而是作为领导者。”
CIO 的附加角色——领导业务转型计划
Gartner 公司对全球财富 500 强企业技术领导人的研究发现，大约 26%的人仍然担任着监督应用程序和基础设施 “运营业务”的 IT 角色，而 30%的人将他们的角色 “附加”到业务职责中，从后台功能到前端工程、产品管理和研究开发等。
大约 44%受访 CIO 和 CTO 们目前正在做领导业务转型计划。
Tyler说：“这些是改变企业核心的举措：如何进入市场、如何开发商品和服务和以及如何优化他们的供应链等。因此，CIO 的角色正在扩大；价值主张正在改变。”
当被问及 CIO 和 CTO 在非典型技术职责之外做了哪些工作时，Gartner 的研究发现 80%的全球财富 500 强的技术领导人正在领导业务举措，其中 39%负责将数据货币化以创造新收入、供应链优化、人才战略和创新的数字产品等领域落地变革。
Tyler 说：“这些是新的价值主张。当我成为一名 CIO 时，我从未想过有一天我会被期望领导这些类型的工作。”
CIO们如何找到自己的价值主张
尽管 CIO 的角色越来越多，但 Tyler 认为，技术高管还可以走得更远。通过扩大他们在企业内的价值和影响力，不把自己当成一个服务提供商，而要当成一个 “强大的、有价值的产品”。高级管理人员、合作伙伴和同行们，需要这样的角色来帮助他们高效完成他们的工作。
Tyler 说：“商业术语中的产品价值主张是，我们在试图为我们的客户或公民—任何合作的利益相关者—创造下一代商品和服务时开发的东西。"他举例说，精简资金可能是一家初创金融服务公司的价值主张。
他还说：“你的领导力是所有的执行团队、合作伙伴、同行以及企业中所有人都需要的产品。”
他还建议道，CIO 必须建立自己的产品价值主张，为企业提供最大的价值，并向利益相关者承诺，技术将如何帮助他们实现预期的结果。他补充说，技术领导者可以采取简单的步骤，从了解谁在消费 IT（最主要是执行董事会、职能领导和技术团队内外的技术专家）开始，并深入了解他们的工作，以及 IT 如何解决痛点并创造收益。
“这就是我们所说的价值匹配。”他说。
通过与这些人交谈，向他们提问并建立一个关于他们所处位置和想要达到的位置的档案，CIO 们可以超越简单地解决角色问题，将能力扩展到意想不到的领域。
Tyler 举了一个与 CMO 合作的例子，CMO 可能专注于通过电子商务、数据平台、内容管理，并利用 AI 来个性化和优化客户旅程，以此来提供更好的客户体验。然而，进一步的调查发现，由于缺乏客户数据平台的市场标准，缺乏技术知识，以及对如何评估技术供应商的不确定性，限制了这样做的能力，而这些都是 CIO 可以帮助的。
Tyler 建议 CIO 们采取三个步骤来建立自己的产品价值主张。
第一步：识别并定义每个细分市场（编者注：营销人员会把这项工作称为开发人物画像）
第二步：调查他们每一个人，提出尖锐的问题，以了解他们的工作、痛点和成就
第三步：规划你的产品与之匹配，探索不同的价值水平（从现在到他们想去的地方）。
为什么 CIO 们应该向人质谈判专家靠拢
Tyler 还主张采取一种完全不同的方法，来赢得除董事会之外的人心。
他说，IT 领导人需要通过了解他们的工作对象，建立信任和信誉，评估风险水平以推动商业价值，并共同努力达成理解一致，来看待建立类似于人质谈判者的关系。
他说，这对于只对 IT 负责的 CIO 来说尤其关键，因此需要与内部合作来推动变革。
Tyler 说：“你必须学会协商你的角色，以实现你的领导正努力实现的令人难以置信的转型变革。”他补充说，财务、人力资源和供应链方面的关键业务项目不在 CIO 的掌控之下。
Tyler 引用 Lewicki 和 Hiam 的谈判矩阵说，沿着“关系的重要性”和“结果的重要性”这两条轴线，有五种合作策略。其中四种是次优的，大多数人不提供任何价值或导致个人为了维持关系而迁就他人。他说，妥协也不起作用，因为双方都没有得到他们所寻求的东西。
他说：“唯一真正的战略是合作。建立更强大、更有价值的东西，这样你们就会双赢。但你需要技巧。人质谈判者有一套出色的战术策略。他们谈论建立桥梁，让双方走到一起，把他们联系起来，完成对双方都有利的事。”
Tyler 认为这要从建立同理心、信任和改变思维方式开始。Chris Voss（人质谈判专家）说，“谈判不是一种战斗行为。你必须把它看成是一个发现的过程，将大部分谈判的时间用于学习探索，并找出发生了什么，你得到的信息将会给你力量。”
Tyler 认为，要做到这一点，CIO 必须了解他们所合作的个人或团队的价值体系，以确定他们的工作、挑战和机会，以及他们之间的共同价值所在。倾听也是必不可少的，但同样关键的是尊重（这不等同于同意）、有亲和力和可信——言出必行既可以成就又可以破坏这种关系。
Tyler 透露道，互惠也可以建立桥梁，这不仅揭示了罪犯在受到良好对待的情况下更有可能分享信息，而且研究表明，最成功的人质谈判是那些谈判者与人质劫持者建立了情感联系。
Tyler 还说，这被称为同理心映射，是产品开发中使用的另一种策略。这最终可以使双方达成共同的愿景、目标、一系列承诺，以及共同承担双方风险。
但这并不像听起来那么简单，Tyler 举了一个他在职业生涯早期犯错的个人案例。一位营销总监要求他在 90 天内为 1700 名员工和 150 个国家推出一个全球客户关系管理系统，他断然拒绝并称他的同事不可理喻。Tyler 说：“他不理解我的处境，因为他在一个季度内，必须要完成这个任务。而我应该做的是换位思考，开始学习探索和理解他的感受和他的愿景。”
来源：www.cio.com
