在就职的头几个月里，卡地纳健康(Cardinal Health)集团的新任CIO就成功建立了专家中心(Center of Expertise，CoE)，并简化了其变革议程。
Michelle Greene曾在Masco Corporation和Johnson Controls领导IT战略，为财富14强的医疗保健企业带来了变革性、创新性和有意识的领导。此外，她还担任过总部位于瑞典隆德的索尼爱立信移动通信公司的业务基础设施总监。去年8月，Greene加入卡地纳健康集团并担任高级副总裁兼首席信息官(CIO)，负责领导IT团队，帮助这家总部位于俄亥俄州都柏林的医疗和实验室产品分销商和制造商研究创新医疗保健服务的新方法。
这项工作的核心是构建她的IT组织以更好地与业务合作。上任仅三个月，Greene就已经开始重组IT——从应用支持到数据分析——以提高业务影响力。以下为采访摘录。
Martha Heller(主持人)：你如何定义卡地纳健康集团的业务转型?
Michelle Greene：卡地纳健康的业务转型就是要更快、更灵活地改善我们客户的体验。例如，我们正在提高我们的数字能力，使我们的医疗保健客户能够更快速地无缝下单、接收和跟踪订单。
我们反复提及“转型”这个词，它看似是一件非常重大的事情，但实际上，它只是关于创造改变的事情。我的目标是将“转型”简化为实现最终业务增长的明确策略。
目前，为整个公司和我们的客户开发数字和业务解决方案是我们战略的关键。我们正在利用数据和分析、人工智能、自动化等力量来增强我们的产品和服务——无论是对内还是对外。要取得成功，我们需要与我们的业务领导者合作，引导他们完成技术之旅。在我的IT领导生涯中，我经常觉得我们是在为业务做事，而不是与他们合作。
你如何确保IT部门与业务部门建立强有力的合作关系?
在我们的新模式中，我们将有技术领导者负责与我们的制药部门、医疗部门和公司职能部门合作。以前，每个部门的技术组织主要是分开运作的，这导致我们都在自己的空间里埋头苦干。我的计划是让我们重新想象我们的团队如何合作，简化我们的结构，这样我们就可以作为一个组织运作，创造无缝的、有凝聚力的体验。
对于业务合作伙伴角色，你看重的属性是什么?
我寻找的是具有前瞻性思维以及强大协作能力的人。我需要能够理解问题并为我们的技术团队指明正确方向的人。他们的工作不是自己解决问题，而是定义策略，找到合适的团队，并帮助我们专注于简化任务。
为了使IT业务伙伴角色成功，我们需要集中企业现有的力量。例如，我们的SAP团队以前分散在整个企业中，通常独立运作，除非存在共同的问题。在我们的新模型中，我们创建了一个SAP专家中心(CoE)，它服务于业务的所有部分，同时也为最佳实践共享、学习、职业道路以及更好的资源规划和部署创造了机会。这种方法将推动简化任务，消除浪费，并最终促成整个企业的成功。
迁移到CoE结构面临的最大挑战是什么?
最大的挑战是业务部门习惯使用专用的SAP资源来满足他们的需求。但是应用程序管理功能中的大多数人都喜欢CoE模型，因为它们面向整个企业，而不仅仅是他们的“孤岛”。关键是要让我们的业务伙伴明白，他们并没有失去资源;他们正在获得这些机会。
你建议的数据和分析的运营模式是什么?
就像SAP和其他功能性技术领域一样，数据和分析的最佳模型是将所有这些资源整合在一起。我曾在不同的公司工作过，也使用过不同的模型，但我总是发现，数据和分析专家喜欢被整合在一起，作为一个团队来一起解决问题。
团队很高兴被授权来做出决定，我们的业务合作伙伴也很高兴能够清楚地知道他们应该与谁或哪个团队合作来解决问题。
你的IT部门的目标文化是什么?
我的目标文化非常简单：我们团结协作，我们需要互相支持。这听起来很简单，但技术是一项高压工作，和所有人一样，我们仍在适应“混合办公”模式——一些人远程工作，而另一些人则不是。我们需要一种互相帮助的心态，并提醒我们的工作是为了更大的利益。
我试着在自己的互动中建模这种行为，确保自己融入其中，并花时间与向我的高级领导团队汇报的人在一起。我会把不同团队的人拉到不同的对话中。有些人在卡地纳健康集团工作了很多年，所以有时候我会假设大家都互相认识。但事实并非如此，如果他们彼此不了解，就很难建立一种团结协作的文化。
后来，我发现，很多领导都会带着他们的团队去做社区服务工作。我就想到把不同的团队混合在一起去做社区服务活动。我希望找到新的方法，在整个企业中创造更多的参与和合作。
卡地纳健康集团是一家价值1810亿美元、拥有46500名员工的大型企业，而你才新官上任几个月。你对新晋首席信息官们有什么建议，如何在这样的公司中度过他们的头100天?
首先是，深呼吸，放松。在我上任的前五周，我们几乎每周都会宣布一些变动：新的首席执行官、新的董事会成员、执行委员会的新成员，以及我的团队中的一些人退休。这是很寻常的事情。我发现在早晨和一天结束的时候，花几分钟安静的时间写下我脑子里构想的所有事情，可以帮助我清楚当天我需要在哪里花精力。在一段时间里，这成为我每天的习惯。
在最初的几个月里，你也要注意不要做出任何重大的承诺。一旦我明确了我们的优先事项，并且我的团队处于正确的结构中，我们就可以快速交付几个关键的重点领域。但如果你不花时间去倾听、理解和交流你的优先事项，你这三个月只会忙得焦头烂额，一无所获。
最后，要明白模型、策略和优先级越简单越好。不要事事与转型直接挂钩，有时，通过技术和业务之间更加集成的结构就能推动变革。
