企业技术领导者正在积极地与初创公司展开合作，帮助他们所在的组织更具创新性和敏捷性。与初创公司共同创造，不仅能激发创新，为CIO提供新兴技术中难以获得的技能，而且还能进一步完善数字化转型战略。初创公司独特的创新点和方法会让他们成为非常有优势的合作伙伴，以传统厂商无法做到的方式提供商业价值。
“初创公司通常开发新产品和服务的成本更低。IT领导者与他们展开密切的合作，可以变得更有活力、更主动、更自主、更具有自我调节性、更灵活、更强大、更稳健和有弹性，”印度孟买农村非银行业型金融公司Mahindra & Mahindra Financial Service的技术顾问Suresh A Shan博士这样表示。他在在担任该公司顾问之前，曾担任数字创新主管超过十年时间。
但是IT领导者必须做的不仅仅是接受初创公司可以提供的创新优势，还必须确保业务连续性和稳健运作。急于与初创公司展开合作，可能会导致双方关系不符合彼此利益，从而给CIO带来重大的业务技术风险。
下面让我们来看看IT领导者在与初创公司合作时容易陷入的一些常见陷阱，以及如何避开这些陷阱。
仅根据技术选择初创公司
确定合适的初创公司并与之合作，可能是具有挑战性的。有太多的初创公司在争夺IT领导者的注意力，以至于很难从中进行筛选。根据印度商务和工业部长Piyush Goyal称，仅在印度市场，过去五年中初创公司的数量就增加了90倍，从2016到2017财年的726家增加到2021到2022财年的65861家。美国的创业市场也在蓬勃发展，有超过70000家活跃的初创公司。与初创公司合作已经成了全球CIO的一大选择。
随着IT服务、金融技术、技术硬件、企业软件和人工智能等领域初创公司的激增，如何找到一家具有创新性的合作伙伴，可能是一件令人迷茫的事情。
毕马威（KPMG）管理咨询合伙人Sushant Rabra表示：“在筛选初创公司的时候，你必须要有一个完善的尽职调查流程，涉及初创公司的创始人、客户、平台等等。企业可以组织黑客马拉松，根据技术解决方案选择初创公司。虽然这种做法有助于评估平台的成熟度，但是在其他方面可能存在不足。在缺乏多阶段尽职调查过程的情况下，企业可能面临第三方风险，可能存在知识产权侵权案件或者针对初创公司有未裁决的索赔案件，这些案件也可能转嫁到企业身上，因为要合作就要使用相同的知识产权。同样，数字数据法律也是很严格的；如果一家企业与一家不合规的初创公司合作，企业本身也可能会受到处罚。”
Rabra说，即使是选择完成之后，尽职调查也并没有就此结束。
他说：“即使是在所有检查完成之后，项目已经授予了某个初创公司，尽职调查过程也应该并行地进行下去。曾经出现有初创公司的创始人和员工面临法律案件和受到监管。如果与这样的初创公司合作，企业可能会面临声誉和关联风险。”
忽视合作关系中的潜在波动
初创公司可能会在合作过程中带来更多的波动。例如，由于各种原因，某家初创公司在倒闭之前可能会平稳运行一两年。创始人可能会转向新的商业模式，或者新的投资方可以对公司有不同的关注点。此外，初创公司的竞争是非常激烈的，当一家公司在特定领域取得成功时，就会有很多其他的公司加入。在这种情况下，如果初创公司不积极争取客户，就有可能出现生存问题。上面任何一种情况都有可能导致CIO损失资本支出，并危及业务的连续性。
为了规避此类风险，CIO们应该最大限度上利用品牌影响力以发挥自己的优势。“初创公司需要在他们的简历上印上大大的logo，但任何IT领导者与他们接触都是有风险的，因为他们在市场上并不为人所知，也没有令人印象深刻的资历。对双方都有利的最佳方式，就是在没有任何商业协议的情况下，基于评估结果与初创公司进行合作，”Dalmia Bharat Group的IT助理执行董事Mayank Bedi这样表示。Dalmia Bharat Group是一家主要从事水泥、糖业、能源的印度企业集团。
Bedi回忆起他在农业设备制造商VST Tillers Tractors担任IT主管的时候，曾经与一家初创公司进行合作，他说：“我们让这家初创公司重点做考勤自动化和访客管理。没有什么可损失的，因为我们对这家初创公司不承担商业责任，即使它中途离开，也不会对业务产生影响，因为这些都是非关键业务项目。而且，这家初创公司必须用能力证明自己，否则就会失去像VST Tillers Tractors这样的大品牌客户。最终，这家公司努力工作并顺利交付了项目。”
他说，一旦初创公司通过评估流程，IT领导者仍要采取措施防止承担过多的连续性风险。
“为了增强和改进解决方案，CIO们可以根据双方达成的共识向初创公司付款。不过，保留10%到15%的付款额仍然是一种谨慎的做法，以免初创公司无法实现复杂的变更要求。此外，IT领导者应该有权访问源代码，以便他们可以通过另一家合作伙伴部署项目。”
理所当然地认为初创公司应该具备人才
企业技术领导者期望项目具有完整且正确的流程、规划和执行。Bedi说：“初创公司通常会夸大其词以获得企业客户。他们会展示自己的收入、客户证言、拥有大的团队。然而，真实的情况只有项目开始运转之后才会看到。”
这就是与精益型初创公司合作时，隐性的人才因素可以发挥巨大作用的时候了。
Rabra说：“初创公司通常依赖于一些可能在销售或者是技术领域表现出色的人。如果这几个人离开，那么公司就会面临人才风险，甚至可能会影响公司的运营。”
Bedi说，他曾经非常惊讶地发展与他合作项目的初创公司没有内部开发团队，而是依赖第三方交付。“我们曾与一家初创公司合作开展客户上手引导的项目。15到20天的延迟是可以接受的，但当时间线严重超限的时候，就要敲响警钟了。当时我们延迟了两个多月的时间。不仅缺乏带宽，而且这家初创公司从企业客户收到的简报信息传递给第三方的时候给丢失了。”
遗憾的是，很难完全避免这种风险，Bedi说。“很少有IT领导者会通过询问团队成员的简历来验证一家初创公司的资历。即使有人这样做，有的初创公司也会采取‘人才购买’的方法，也就是在中短期内以服务外包的方式招聘员工。”
那么，怎么解决这个问题呢？最好的方法就是与初创公司建立清晰的沟通渠道并确保透明度。“就我而言，我会问这家初创公司是什么问题阻碍了项目。一旦我弄清了问题，我就会让初创公司、它的外部资源、我自己的内部团队坐在一起讨论这个项目以及如何按时完成项目。这样一来，就可以解决范围扩大、方法分散、时间表延迟的问题，”Bedi说。
假设的网络安全
与任何组织合作的最大风险之一来自于网络安全。与初创公司合作更是如此，初创公司正在成为有组织犯罪的首要目标，因为这种公司被认为缺乏针对黑客的强大防御措施。在互联世界，这可能会使他们的客户面临风险。
根据Vanta发布的2022年初创公司安全状况调查报告显示，只有27%的初创公司拥有专门的安全团队或者安全人员，75%的受访者认为他们应该提高安全性。该研究覆盖了来自初创公司的500多名技术领导者。
“虽然网络安全领域有了很大的发展，但这是没有止境的。归根结底，一切都是为了在风险和控制之间取得平衡。对于银行等受监管行业的大型企业来说，风险偏好很低，而初创公司的风险偏好适中，因为这种公司会优先考虑敏捷性和创新性。因此，CIO们要看他们企业的风险偏好是否与他们想要合作的初创公司相匹配，”Rabra说。
他说：“为了确保安全，大多数CIO会采用分区化的方法，初创公司在其中一个分区中工作，而其他业务关键型基础设施在另一个分区中，并且不允许任何人接触这个核心。这样，即使真的发生了网络攻击，对企业的损害也是最小化的。”
忽略文化挑战
这个陷阱更多地与企业有关，而不是与初创公司有关。企业文化很难改变，当引入创业方法或者创业心态的时候，项目或者转型过程很容易因抵制变革的文化而脱轨。
“对于一个有着二十多年历史的组织来说，接受来自初创公司的东西并不容易。大型企业组织中的人员会对变革有抵制心态。然后是工作方式上的不同。大型企业按照自己的步调行动，而初创公司则相对灵活，”曾与多家初创公司广泛合作过的Shan这样说道。
Shan说，在这个过程中，期待值也可能成为一个问题。
“谈到项目的定制化程度时，企业会对初创公司抱有不切实际的期望。例如，在多语言项目中，任何合作伙伴都很难实现超过60%的语言清晰度。然而，我看到企业会施展他们的力量并推动初创公司将这个数据提高到90%，这几乎是不可能的，而且会导致双方之间发生摩擦。一些公司甚至威胁要收购初创公司。”
为了提高企业对新技术的接受度，Shan会现身说法。“我们会展示如何利用技术提高工作效率的案例。我们还通过赠送礼物来激励用户采用新技术。”
“企业应该对流程、政策、程序以及外包给初创公司的目的有一个清晰的认识，得到文件上的、人员和流程上的支持。从企业这一端明确了哪些该做哪些不该做，就会让初创公司充满信心地了解、构建、计划和执行项目。”
