Daniel Barchi 是纽约长老会的 CIO。早上上班时，他没有坐在他的办公桌前，因为他没有自己的办公桌或办公室。他告诉别人：“我指导一个非常非常庞大的 IT 团队，但我没有一个每天都要过去的办公室。”
相反，Barchi 可能会在公司后台系统所在的大楼里工作一整天。或者，他可能会在一家医院里呆上一天，与高管会面或做一次走访。他说，每一天都不同，这就是重点。“除非你与临床医生当面交流，否则你无法理解他们的需求。”
他补充道，并不是每个 CIO 都可以或应该放弃自己的办公室。但他做出这样的选择，确实反映了一个无可回避的事实：“技术可以发挥作用，但除非它在用户的环境中运行良好，否则它无法满足用户的需求。”
这是每个 CIO 都必须面对的一个硬道理，但这绝不是唯一一个。CIO 和其他技术专家表示，如果技术领导者想在工作中发挥作用，他们必须学习面对更为严峻的事实。
1、企业不是你的客户
（Phil Pettinato｜Versapay公司的首席技术官）
当你使用“客户”这个词时，你是指一个内部客户吗？一个与你在同一家公司工作并且使用 IT 提供的技术的人？许多专家认为，这是一个错误。Versapay 公司的 CTO Phil Pettinato 表示：“ CIO 在业务 IT 协调方面犯的最重要的错误是为其他部门的‘内部客户’服务，而不是面对真正的业务客户需求。CIO 应推动流程变革，以便内部利益相关者能够为主要客户创造更好的客户体验。”
当然，外部客户是你公司的客户，这也使他们成为你的客户。将内部用户视为客户会在业务和 IT 之间形成分歧，这可能会破坏你创建一致性的努力。Gartner 副总裁兼分析师 James Anderson 表示：“我不主张有 IT 和业务的区别，因为业务包括 IT。而你的产品不是 IT，它是由 IT 促成的服务，用于业务成果。”
他表示，IT 领导者停止将业务部门视为客户的另一个重要原因是，他们可以专注于实际客户，这在当今技术驱动的世界中越来越重要。“你应该了解公司的客户，与他们互动，了解他们。这才是你如何留住这些客户的行动。”
2、不管你喜不喜欢，你都要对业务成果负责
（Uzi Dvir｜WalkMe公司的全球CIO）
数字化应用平台 WalkMe 的全球 CIO，Uzi Dvir 表示，这一严峻的事实是大多数IT领导者所忽视的。Dvir 表示，根据他的经验，只有不到 5%的 CIO 花时间谈论业务成果或衡量他们部署的技术所创造的业务成果。
Anderson 说：“与我交谈的 CIO 通常只关注成本。然后，他们会被问到投资回报率是多少？这是 CIO 经常无法回答的问题。”几年前，当他但任另一个不同的 CIO 职位时，他正在推出一些自动化系统。他回忆道：“财务小组会说，这方面的投资回报率是多少？我们会说，我们有这个基础设施、这个应用程序、培训和推广，没有投资回报率。”
今天的 CIO 不能犯这个错误。作为 CompuCom 的 CIO， Damon Venger 表示：“重要的是要衡量业务成果，而不仅仅是技术。”
你实施一个新的软件。你完成了这个项目，它已经投入使用，并且有 10,000 个用户。你宣布胜利，因为它已经完成了。但是如果业务成果不在那里，它就不能算是成功。如果 IT 部门说成功；业务部门说失败，那这就意味着业务部门和IT部门存在分歧。”
3、不仅你自己要和业务协调互动，你的团队同样需要
一些 CIO 将 IT 部门与业务部门协调视为自己的责任。专家说，这是一个错误。Pettinato 说：“ CIO 下面的管理团队也需要面向客户。IT 部门需要能够帮助业务部门解决问，它不应逃避客户只是编写代码。为了使其具有可扩展性，你需要使其超越你个人。”
（Daniel Barchi｜纽约长老会的CIO）
Barchi 说：“我自己显然不能参与每一次组织对话。这就是信任你的团队有帮助的地方。我的团队中有很多管理者，他们日复一日地参与这些会议交流，实时解决问题。”
他认为，创建一个能够做到这一点的团队，事实上是他工作中最重要的部分。Barchi 说：“随着我成长为一名领导者，我意识到我的贡献不是我自己的技术技能和决策能力。而是我有能力打造一个能够做到这一切的团队。我认为，当我们知道我们的工作不是参与每一项技术决策时，就可以为了创造一个可以实现这一目标的环境，并打造一个可以做到这一点的团队。这样 CIO 才表现得很出色。”
4、如果你说不，供应商会说是
供应商，尤其是那些销售基于云的产品的供应商，已经养成了一种习惯，即除了 IT 领导之外，还要拜访业务领导。他们甚至干脆抛开IT领导销售。Anderson 说：“供应商敲开业务部门的门，他们会说，‘嘿，我们可以让你明天开始运行这个解决方案。’可是，当业务部门带着同样的需求去找IT部门时，IT部门会说，‘我们需要两周的时间来评估你的提议。”
（James Anderson｜Gartner公司副总裁）
这就是为什么 IT 领导需要更好地快速实施能够创造业务成果的技术。他说：“影子 IT 之所以存在，是因为每一次都是必要性胜过效率。”公司有需求，供应商帮助他们建立并运行解决方案。Anderson 说，当公司引入 IT 部门时，IT 部门表示：“我们有自己的流程。”然后，公司就对 IT 部门不满意，因为他们似乎无法像供应商那样快速地提供解决方案。
当然，IT 部门需要额外的时间可能有充分的理由。你的团队正在考虑安全性和管理模式，以及与现有和计划中的系统的集成，这些问题供应商可能并不关心。IT 部门如何在这个不平等的竞争环境中与供应商竞争？
Anderson 说，答案是在三个方面讨论每项新技术的利弊：成本、价值和风险。他说，企业可能不会像你那样看待这些问题。“但这些都是讨论我们应该与供应商合作还是采取内部合作方案的基础。”
5、公司可能不想以与你相同的速度发展
Barchi 表示：“ CIO 们需要认识到与企业匹配的标准在哪里。公司是想成为最前沿的技术采用者，还是想成为一项技术或工具的后期采用者？”
做一个迟来的采用者可能是一种安全的方法，可是早期采用可以带来竞争优势。他说：“ CIO 的角色不能同时支持这两种方式，而是要熟悉自己处在的企业并了解如何最好地实现其目标。”
他承认，这可能会让技术领导感到沮丧。他们往往都迫不及待地部署将带来新能力的新技术。Barchi 说：“先进技术令人兴奋。但我们作为 CIO 的角色不是对技术感到兴奋。而是对我们的组织、我们的使命和我们服务的人感到兴奋。”
此外，每一项新技术都是有成本的，不仅是以金钱投入，而且还包含了 IT 和业务部门的努力。他说：“我们需要确定我们愿意花费多少资源来确保它能够发挥作用。即使是有很多好处的技术，在实施和改进以及确保其满足组织的需求方面也会有成本负担。先进技术的好处是否值得这样的成本和提升？还是先用现有技术优化组织正在做的事情，然后再采用先进技术，当它更适合顺利进入企业时，这样做会更好？”
Barchi 表示，他一直在权衡这些因素。“这是一个权衡。没有唯一正确的答案。”
6、企业确实需要了解你所做的事
（Damon Venger｜CompuCom 公司的 CIO）
专家强调，CIO 和他们的团队需要了解企业的运作方式，并能用企业的语言来表达，这样才能有效。但是，Venger 说，反过来也是如此。高效的技术领导者需要善于帮助企业领导者掌握现代技术的复杂性，以便他们能够与IT部门合作，做出良好的技术决策。
他补充道：“我想这是事关信息透明。我喜欢说，这就像《绿野仙踪》。公司不知道幕后发生了什么。但如果我们是开放透明的，我们会解释，‘这就是它的工作原理。这就是我们正在交付的东西。’也许，我们可以共同想出更好的方法，因为也许他们想要不同的结果。你可以与业务部门一起进行调整，这样你就可以确保你的内部团队专注于有助于推动业务的工作。”
他说，知道如何进行这些对话对任何 CIO 来说都是一项强大的技能。“能够将复杂的技术转化为对业务结果有意义的术语。这不是用外行的术语说话，也不是把任何东西都说得一塌糊涂。唯一的方法是了解业务，并尽可能让业务了解 IT。”
7、你可能在谈论错误的事情
Anderson 说，大多数 CIO 都会犯这个问题。例如：正常运行时间。他说，这是预期价值，而不是增值。CIO 需要告诉企业增值和预期价值，但大多数人并不区分这两者。
他说：“如果你在看两家不同的冰淇淋店，你不会思考，‘哪家的冰淇淋是凉的？’这就是预期价值。”Anderson 指出典型 IT 预算的 70%至 80%用于预期价值。保持持续运行状态，比如许多 CIO 引以为傲的、实现“5个9”高可用性就是如此。但如果你真的关注高可用性，你需要更进一步，将该指标与具体的业务成果联系起来。他举例说：“比如这套应用程序是如何使用的？它用于结清贷款。影响我薪水的是结清贷款需要多少天。如果你谈论可用性如何帮助你关心的这些指标，这在关于 IT 商业价值的对话中是一个游戏规则的改变。”
Barchi 表示，总的来说，IT 领导者正在做正确的事情，以促进业务 IT 协调，并帮助推动业务成果。“在我所见过的每一个行业中，我们都能对客户的需求做出反应。”但是，他说，一些企业领导人在理解 IT 如何能够并且必须融入每一项举措方面进展缓慢。
他说：“在我服务过的一些行业，我从同事那里得到的第一反应是，‘哦，你想加入我们吗？每隔一个星期二参加我们的员工会议，最后五分钟，我们会提出所有 IT 问题，然后再讨论。这并不是一个好方法，因为几乎所有的财务、客户体验、服务或运营对话中都有一些技术元素。“因此，不仅是技术领袖，而且是商业领袖，都需要认识到技术是我们现在所做的大部分工作的基础，它需要成为每次对话的一部分。”
他补充道，这取决于 IT 领导者传递这一信息。“问题在于，作为 CIO，我们有责任展示参与每次对话的价值——主要是倾听，然后提出解决方案或帮助解决问题。”
来源：www.cio.com
