Alphabet和Amazon等上市公司的神秘感，以及它们从创新初创企业到行业巨头的演变，让许多高管相信，只有一条“正确”的增长之路。但在它们以及其他公司实现规模扩张的成功故事背后，是一套独特的组织能力，这种能力是其他创始人CEO能够在推动初创企业从最初的抱负提升到业绩巅峰的过程中培养出来的。
通过我们的广泛研究，以及多年来与创始人CEO合作的经验，我们了解到实现“超大规模”的过程需要什么，以及它与渐进式增长的区别。以下是我们对“超大规模企业”的了解：它们的业绩优于同行，在经济低迷时期也能保持弹性，并维持强劲的现金流。它们为公司业绩设定了很高的标准，而且它们不怕大胆行动。
但它们是如何做到这些的呢?我们已经确定了企业实现快速增长之旅的6大关键成功因素。具体来说，企业需要一个专门为产品或投资组合增长而构建的结构、有效的工作方式、强大的人才发展引擎、独特的成长文化、规模化的领导能力，以及一致的创始人CEO和顶级团队，他们负责制定明确的方向并做出坚持不懈的决定，最重要的是，没有事后质疑。
当然，针对产品和组织的超大规模是一回事;在不引入指数级复杂性的情况下实现指数级增长完全是另一回事。在本文中，我们将探讨为什么实现超大规模扩张如此困难，这6个关键的成功因素又将如何加速规模扩张，以及高管们应该如何开启探索之旅。值得注意的是，创始人CEO面临的主要挑战已经不再仅仅是如何获取资源，而是学习如何跟上产品和企业的快速发展步伐。
没有指数级复杂性的指数级增长
在不引入指数级复杂性的情况下实现指数级增长通常说起来容易做起来难。初创企业通常是一个小型组织，由创始人领导，依赖于几轮融资。主要的战略优先事项是快速获取价值。用远征的术语来说，这里是“大本营”。然而，随着初创企业的成熟，他们做什么(以及谁做了什么)都不可避免地会发生变化。产品组合不断增长，每年的经常性收入也随之增长。这个过程就像是从大本营开始攀登。但现实是，许多初创企业未能成功扩大产品规模。根据我们的分析，在那些成功推出和开发产品的初创企业中，约80%的企业未能将产品规模全面扩大。
规模扩张的挑战不仅来自公司的性质或产品本身：在每一次试图扭转过时的业务模式、从重要收购中获利的初创企业的失败尝试背后，很可能都存在人才、组织文化或运营模式等方面的管理不善。快速浏览以下数据就能明显看出这一点：
- 投资者将65%的投资组合失败归咎于人员和组织问题;
- 拥有能够实现多向增长(例如，在核心业务之外或在不同的地区)的运营模式的公司比没有这种模式的公司表现好97%;
- 经常重新分配人才的公司更有可能超越同行。
稳步推进
鉴于高通胀、高利率、人才市场紧张以及供应链脆弱等因素，如今的商业环境可谓十分艰难，投资者对盈利增长的要求也越来越高。当创始人CEO开始他们的超级扩张之旅时，需要不断跟踪经济状况，并考虑公司的战略、价值创造的来源，以及在风向变化中对风险的承受能力。
为了适应这些变化，规模化的企业应该致力于在其运营模型的“稳定性”和“动态性”之间建立一个深思熟虑的平衡。也就是说，超大规模公司需要一种具有动态元素的运营模式，使领导者能够在新机会出现时迅速动员起来，而稳定元素则为决策和完成任务提供保护和规范。
我们的研究和经验表明，要想实现这种平衡并成功扩大产品或业务规模，有六个因素尤为重要：专门为增长而构建的结构、有效的工作方式、强大的人才发展引擎、独特的文化、规模化的领导能力，以及一致的创始人CEO和顶级团队。
专门为增长而构建的结构
“我们刚刚申请了首次公开募股(IPO)，而且增长非常迅速：在规模扩张的过程中，我们应该如何调整结构/重构?”
提到组织结构图，人们经常一脸懵。但是，拥有一个专门配置以鼓励创新、创造力和冒险的组织结构可能是成功扩大规模最关键的方面。创始人CEO和团队需要改变他们的思维模式，从“为了资金增长”转变为“为了持续规模增长”——他们需要快速调整方向，围绕价值创造目标(与市场变化速度一样快)重组人员和流程。
为此，创始人CEO可能需要重新定义劳动力的规模、组成和形态。他们可能还需要明确角色和责任，以支持精简和授权的决策。例如，一家全球金融服务公司的领导者启动了一项分“三步走”的计划，以评估他们现有的运营模式，以及该模式是否适合未来的增长。
他们的评估显示，未来三年的收入增长机会超过350%，因此该团队开发了一种适合该目标的运营模式，旨在获取这种价值。通过采用行业验证的“稳定”组织轴和创新所需的“动态”因素，这家金融服务公司得以走上高速增长的道路。
有效的工作方式
”如果我们想把目前每年30%的增长速度提高50%，我们应该如何考虑人员、流程和文化?”
考虑到初创企业的典型规模和任务，业务决策、性能管理过程和整体治理对于他们来说似乎更容易管理。但扩大规模的旅程可能会在所有这些领域引入(有时还会掩盖)挑战——公司的战略重点可能会发生变化;报告线可能被更改;做出决定可能需要更长的时间。虽然初创团队可能会避免转向更多的流程，因为他们认为这会减慢工作速度，但实际上，他们可能会发现，从长远来看，接受更多好的流程是有用的。例如，当谈到治理和增长时，随着公司的成熟，四个核心业务流程(进入市场、产品开发、运营和支持)看起来会非常不同。在创业初期，初创企业会尽其所能地获取客户和收入。然而，随着它们的成熟，它们必须接受并管理多种渠道、平台和伙伴关系的复杂性。业务部门和职能领导之间的沟通可能会变得更加困难。
这就是为什么超大规模的公司采用跨职能的治理方法，并且清楚团队预期实现的KPI和OKRs(目标和关键结果)。一家中国金融技术公司在转向跨职能工作实践(例如，通过scrum团队管理开发过程)后，短短24个月内就实现了显著的利润和管理贷款增长。另一个例子是，一家大型消费品包装公司要求销售和运营部门每周召开领导层规划会议。在此之前，销售团队一直致力于交付运营部门无法生产的产品，而忽略了替代产品的大量库存。通过这种跨职能共享，公司能够促进知识共享，确定相互依赖关系和痛点，并迅速提高绩效。
当涉及到决策时，超大规模公司的领导者通常清楚几个重要规则：当决策摆在台面上时，要包容并收集各种利益相关者的观点，但要清楚谁有最终决定权;在这一点上不应该有歧义。同样，不要把共识与包容混为一谈;区分顾问和决策者。
人才发展引擎
“我如何招聘还不存在的职位的人员?”
高速成长型公司面临的人才挑战和其他公司一样：如何快速让候选人通过招聘流程(从申请到录用到入职)，以及如何在永远紧张、不断变化的人才市场与其他公司竞争。但除此之外，初创企业的创始人CEO还面临着额外的挑战。例如，在初创阶段，CEO自然想要面试每一位潜在人才;但在扩大规模时，这可能难以实现。同样地，寻求扩大产品或业务部门规模的初创企业可能会发现，他们现在吸引的求职者与他们在“下一发展阶段”吸引的求职者不同。公司的文化可能会随着规模发展的每一步而改变，求职者对初创公司使命和价值观的看法也可能会发生变化。
在这两个方面，创始人CEO明确公司的人才管理战略和员工价值主张(EVP)都显得尤为重要。从长远来看，他们还需要创建和沟通明确的员工发展路径。
在审查员工价值主张(EVP)时，创始人CEO应该考虑一切因素——从角色到头衔到团队组成再到薪酬和福利。一家拥有多个增长平台业务的电子商务初创公司使用了高级分析技术，来确定需要哪些技能来维护这些平台，并在接下来的三年里实现收入的显著增长。它使用单个员工和业务部门的业绩数据来模拟不同的增长场景，并基于最可行的场景，修改了其招聘和培训计划，并重新定义了整个企业的关键角色和职责。
关于重新定义角色和责任的注意事项：随着公司开始大规模扩张，他们应该记住，随着时间的推移，他们在初创时期使用的正式头衔可能不再那么管用。一家消费包装产品初创企业，为其领导者提供了拥有行政能力但略显随意的头衔——如首席创意官和首席品牌官——以此作为激励。然而，随着企业的发展，谁的级别高，谁负责哪些职能和任务的问题让加速升职的高管们倍感困惑。优秀员工会因缺乏明确的职业发展道路而感到沮丧，公司也难以留住人才。一位与我们交谈过的初创企业领导人提出了一个简单的、以技能为导向的方法来成功扩大规模：考虑企业中最大的人才缺口，并首先弥补它们;其余的事情会自行解决的。
另一个注意事项关乎团队组成：不要低估多样性的价值。研究表明，当公司里的每个人都不像创始人CEO和高管团队成员时，初创公司就会获得价值。最终，更大的多样性会产生更好的业务结果。对于规模庞大的公司来说，重要的是要像管理其他战略要素一样严格地管理多样性、公平性和包容性(DEI)。同时，公司的DEI战略也应该反映在招聘、绩效管理和薪酬计划中。
独特的文化
在初创企业中，文化渗透着一切。每一次交互、每一个设计决策、每一个进程步骤——有意或无意——都是如此。因此，随着公司规模的扩大，企业文化也必须如此。创始人CEO必须承认，帮助初创企业取得早期成功的文化，可能无法在接下来的增长阶段继续发挥作用。他们可以使用调查和基准(行业和内部)或焦点小组来获得所需的信息，以确定哪些文化元素应该保留，哪些应该淘汰。
最重要的是，创始人CEO应该注意解释为什么公司要追求超大规模扩张，这样才能更好地让员工参与到这个过程中来，并保持文化的凝聚力。他们可以通过市政厅与领导交流成长使命，在文化和价值观论坛上交流，甚至在员工任期的早期将其作为入职过程的一部分。此外，他们还可以通过多种方式奖励那些践行文化价值观的员工，比如经济补贴、额外的休假，甚至是CEO亲自表示感谢。
规模化领导能力
在初创阶段和规模扩大阶段所需的领导力类型是不同的。在创业初期，高层领导和公司其他成员之间的距离可能很小——事实上，高层团队可能包含了公司的大部分成员。但是随着公司的发展，管理的层次也在增长——因此需要一种有意识的方法来发展整个公司的领导能力。
团队冲刺可以帮助领导者和团队共同创建一个能够平衡“增长型领导者”和“运营型领导者”需求的运营模型。随着中层管理人员数量的增长，他们开始承担不同的责任，这一点尤为重要。例如，印度的一个在线送餐平台针对该公司中排名靠前的140名成员创建了一个领导力发展项目。团队为每个人定制了领导力之旅，包括360°反馈和一对一辅导，以提高个人的业务头脑和长期战略思维。通过这个项目，公司能够在不同级别的管理者之间就发展的优先事项达成一致，同时，参与者也实现了显著的个人成长。
一致的创始人CEO和顶级团队
创始人CEO不该想当然地认为整个初创团队已经为大规模扩张做好了准备。CEO必须与C级高管和职能领导进行头脑清醒、诚实的对话，评估他们对“远征”的兴趣和能力。有些人可能最好留在“大本营”——即留在他们目前的范围内。同样地，创始人CEO应该清楚自己的角色，选择自己的决策(例如，最关键的任务选择或只有他们能做的决定)，并委派其他所有事情。
在大规模扩张的过程中，创始人CEO和他们的支持者以及任何新来者之间可能会出现分歧。例如，当一个集团收购一个专业品牌时，协议约定该集团将保留该专业品牌的独立董事会。董事会负责保护品牌在环境、社会和治理方面的努力和核心价值。这笔交易最初是成功的：销售额翻了一番，营业利润率翻了三倍。但随后，一些与价值观相关的问题开始浮出水面，这个专业品牌起诉了它的新母公司，称其违反了品牌的核心价值观。
创始人的愿景应该是成为初创企业扩大规模的催化剂，但非唯一的指导力量。这就是明确现任CEO的角色至关重要的原因所在;创始人通常将公司视为“他们的使命”，在扩大规模的过程中拥有个人利益。但这并不意味着他们的技能仍然与不断发展的业务战略相匹配。为了摆脱这一困境，一些公司设立了董事长职位，CEO通常由其任命，以确保公司继续从创始人的愿景中受益。这是一个有效的选择，前提是创始人CEO愿意改变自己的角色，放弃控制权。
超大规模的公司敢于突破和挑战，他们对自身为什么需要成长有着清晰且大胆的愿景。他们在运营模型中维持“稳定性”和“动态性”的平衡，这使他们能够找到、保留和发展适合扩大规模的团队、文化和流程。同时，他们也有着在短期内获得显著成绩并且能够应对任何挑战的雄心和能力。
