Errol Gardner是EY(永安)公司的全球咨询副总裁，该公司拥有35万名员工，是世界上最大的专业服务公司之一。在本次采访中，Errol分享了他对当前业务和领导力现状的见解，并就大型企业的业务转型计划提供了实用建议。
作为EY(永安)公司的全球咨询副总裁，Errol Gardner为客户提供”以人为本“的方法，通过技术和数据帮助其实现业务转型。据悉，他于2019年以合伙人身份加入安永公司，并担任过多个领导职务，包括安永公司全球技术咨询负责人。
Errol拥有30年的专业服务经验，曾服务于石油和天然气、电力和公用事业领域的客户，近年来开始专注于银行和保险业。他对多样性、公平和包容性充满热情，并担任安永公司全球社会公平工作组(GSET)的联合主席，致力于提高安永公司内部和外部对社会公平的认知。他还是执行领导委员会的成员，该组织致力于增加公司董事会中C级黑人高管的数量。Errol是一名联合特许会计师 (ACA)，并拥有英国诺丁汉大学的工业经济学学士学位。
关于安永公司和咨询副总裁的角色
Michael Krigsman(主持人): 欢迎本期嘉宾安永公司全球咨询副总裁Errol Gardner。
Errol Gardner：安永公司在全球150多个国家/地区开展业务，拥有员工35万名，其中涉及咨询业务的员工就多达10万名。我们所做的很多事情都集中在转型以及这对我们的客户意味着什么等方面，所以我们的咨询工作主要涉及与业务相关的技术，以及与技术、人员、流程和文化相关的变革等。
Michael Krigsman：你能否深入介绍一下咨询副总裁角色所涉及的内容?
Errol Gardner：我非常关注我们所运营的业务的性质，因此，它在很大程度上围绕着我们设定的三至五年的目标来定义业务战略。然后与我们的业务领导者就绩效(日常、季度、月度和年度)进行合作，以确保我们拥有和利用的许多全球资产和基础设施到位，并且正在为全球所有客户创造利益。同时，我还担任公司的全球高管，显然要为咨询的观点和需求负责。
顺便说一句，我还大力支持我们的全球多样性、公平和包容性倡议，并成立了一个社会公平工作组，负责研究我们在少数族裔(包括安永公司内部、我们的供应商和生态系统社区以及我们的客户)方面遇到的一些多样性问题。
Michael Krigsman：安永公司最近频繁出现在关于潜在重组的新闻中。对此你有什么想说的吗?
Errol Gardner：我们正在对公司业务进行战略审查。这并不是我们第一次这样做。我们已经在过去几天里做出决定，将整个组织从本质上拆分为两个多学科组织。
我们这样做有一系列原因，当然也有很多可预见的好处，这些好处将造福于我们的客户和员工，同时帮助我们了解如何看待我们的监管立场。这就是我们这样做的本质原因。
什么是业务转型?
Michael Krigsman：当你考虑业务转型时，它实际上意味着什么?
Errol Gardner：无论是数字化转型还是业务转型，关键部分都在“转型”。每个企业都有其日常运作的节奏。如果你愿意，有些人会照常运营。但它是做什么的，它是如何运作的，它如何能够将产品推向市场、满足客户、优化其工作流程等等。转型，顾名思义，就是做一些与之前完全不同的事情。根据定义，即用特定的目标和方法稍微打乱这种节奏，从而实现不同的结果。
就结果而言，它可能会帮助你增加市场份额、销售和收入机会;它可能会优化成本和效率，并确保你从盈利能力的角度进行有效竞争;它可能正在改变商业模式、你销售的产品和服务的性质;当然，它也可能是你作为一个组织面临的一些战略风险。
业务转型的目标是什么?
Michael Krigsman：这个术语对不同的人可能意味着非常不同的东西。你是否发现人们对业务转型的含义存在混淆?
Errol Gardner：就其本身而言，人们对转型一词附加什么并不重要。无论你是企业组织、政府机构还是非政府机构，如果你有一套目标——它们可以是业务目标，也可以是其他目标——那么你如何在日常基础上实现这些目标?
如果你想实现阶段性的改变，就可以通过转型来实现。它可能是你的业务模式。它可以是数字和技术支持的。它也可能是你现有的运营结构。所有这些都是转型的例子。
但我认为，在当今时代，转型正变得越来越普遍，如果你愿意的话，或者每三到五年就会发生一次。我认为，在许多方面，它已成为大多数组织的常规业务。
什么是组织转型思维?
Michael Krigsman：当转型变得普遍并成为常态时，这对管理一个组织、领导一个组织意味着什么?
Errol Gardner：这就关乎思维问题。我将其称为“组织思维”，或者更具体地应该是负责推动组织前进的人的领导思维。
如果你的组织有这样一种思维，即你可以每三至五年进行一次大的变革计划，那么我认为情况会大不相同，你将有能力面对未来充满挑战的时代。过去几年，全球疫情、地缘政治和其他诸多因素引发的供应链危机，让全球组织都意识到变革的重要性。在此期间，组织推出的一些业务驱动因素(例如数字化)将始终存在。但是，作为一个组织，你如何进一步实现更多的技术支持?如何实现更具可持续性的业务和运营?
我认为，将所有这些事情考虑在内将推动组织在未来五到十年内的思考。为了业务可持续发展，他们需要吸收、改变和变革许多东西。
大型企业转型计划的共同要素是什么?
Michael Krigsman：你正在与许多不同类型组织的领导人交谈，其中许多组织规模非常大。那么你是否看到这些大型企业转型计划的通用模式?
Errol Gardner：说一个比较具体的例子，疫情大流行带来的好处之一是某种程度的“燃烧的平台”(burning platform，指不得不做出抉择的危急时刻)，我认为它使企业以前所未有的速度和方式转变、调整和变革。正是这种生死存亡的情况迫使人们快速思考如何加速调整和改变“黑天鹅”事件所产生的影响，而从历史上看，过去想要实现这种变革速度要困难得多。
“燃烧的平台”要获取一定程度的参与和认可，以便人们能够感受到未来变革的必要性，然后当然还有拥抱技术并以非常敏捷的方式加速变革。我认为这些都是领导者需要接受的正在变化的一些行为。但我也认为，人们避免不了走回头路的危险。因此，我认为挑战在于推动变革的这些不同力量之间的相互依存关系，领导者在开始思考他们未来的战略旅程时，对这些力量有一个整体认知至关重要。
文化转型的成功因素是什么?
Michael Krigsman：当你与业务领导者交谈时，你能否确定那些更顺利、更轻松地实现变革的组织存在哪些特质或成功因素?
Errol Gardner：技术的普遍性以及我们希望实施的所有变革，使供应链能够更有效地优化，以数字方式与你的客户联系并推出新产品和服务，同时推动更好的业务分销渠道，而所有这些变化最终仍归结为人。
关系大多数转型成败的共同因素与人有关。要么是最高层的人，要么是领导者，他们是否在很大程度上创造和传播了令人信服的变革愿景，并以兼顾组织和情感的方式来实现这一目标。
其次是对执行变革计划至关重要的人，所以通常会有一个核心项目团队在做这件事，那么他们是如何被激励的呢?他们的动机如何?在对困难、挑战、风险、失败持开放态度方面，该项目团队鼓励了哪些行为?
然后第三个要素是，我之前提到过的“一切照旧”的人。那些不一定每天都参与变革计划或推动变革的人，他们是否愿意采用新技术或使用新数据源来改变现有流程?他们接受变革吗?
我认为能够处理好这三个人类要素的组织，才能做到领导者与团队保持一致的沟通、参与和表达，这对于变革成功而言至关重要。当然，其他身处组织生态系统，并最终不得不接受和推动这一变革的团队，他们的意见和担忧也应被考虑在内。
业务领导者如何在转型过程中支持变革努力?
Michael Krigsman：你说领导者必须与组织中的人建立情感联系。这是一个非常有趣的观点，你能详细说明一下吗?
Errol Gardner：当查看失败的转型计划时，你会发现其中很多都与非常消极的员工情绪以及他们在此过程中的感受有关。这涉及核心团队中的人员、转型计划的领导者和支持者，以及组织内的人员。
我们实际上曾与领导和推动这些计划的一些高管，以及负责繁重工作的员工交谈过，结果发现，这些人的反馈以及他们在转型过程中的感受都是非常消极的，这些真实感受释放了一个明显的信号，即所有人并未以同样的方式朝着同一个目标努力，自然也就无法产生有效的成果。反过来看，那些成功实现转型的组织，他们的员工会有截然不同的情感历程。
因此，在转型周期中表现出同理心，了解员工表现不同步的原因将成为改善参与的重点。领导者的沟通方式、话术表达方式以及在转型过程中顾及员工情感的方式都会影响员工的参与度、信任感和成就感，并最终影响转型成果。
Michael Krigsman：听得出要保持一种强烈的联系感。
Errol Gardner：转型，顾名思义，是一种宏观变化。它需要在整个组织中应用，因此，参与其中与之建立联系并希望实现这一目标的人越多，你就越能从中受益。从这个意义上说，它几乎是自我实现的。但是如果没有它，你将进入一个行为处处受限的恶循环中。
为什么企业要开始数字化转型之旅?
Michael Krigsman：业务转型确实需要转变你所描述的领导思维。那么你认为大多数高级领导者是一开始就具备敏捷的思维方式，还是面对市场压力被迫转型?
Errol Gardner：可以肯定的是，公司(显然是上市公司)必然会面对市场压力。而且，来自竞争对手的市场压力、私营公司或政府在各种标准方面的期待，也会加剧他们转变领导思维。这一切都是始终存在的，并且会推动公司迅速做出反应。
但我认为，大多数高级领导者并非一开始就具备敏捷思维。而是在面对感性和理性的选择时，许多领导者会出于自身职位和角色考虑，选择以非常理性的方式思考事情和它们将产生的影响，并做出非常理性的决定。
试想一下，如果数据明确指出要实现成功转型必须具备某些属性，而你又恰好拥有失败转型所具备的属性，那么你是否会着手进行改变?
我认为，有些人会想要自我完成转型之路，有些人则可能会寻求专业指导，但无论形式如何，最终目的都是为了进一步完善自己，以满足时代发展的需求。但当然，并非每个人都能完成思维转型，如果你暂时还做不到，可以考虑合理地制定规则来约束自己尽可能满足要求。
企业应如何开始其业务转型进程?
Michael Krigsman：我认为这引出了一个问题，一个企业应如何开始转型?我的意思是，例如咨询业务内部正在发生各种变化，那么你如何看待这些推动转型的因素?
Errol Gardner：确实，这个过程很有趣。在某种程度上，我们是一家能够支持并希望支持客户进行转型之旅的公司。但毫不讳言地说，对于公司自身来说，我们很难对自己做这件事，因为以往的转型案例都是我们帮助并与其他公司合作完成的。而且，从根本上说，人类本身一般并不想要进行变革。他们实际上非常喜欢日复一日重复前一天的行为，因为这会带来一定程度的舒适感，人们并不想迈出这个舒适圈。
但是就疫情大流行来说，除了“燃烧的平台”外，它还推动了服务业务变革。无论是安永公司还是其他的一些竞争对手，仿佛一夜之间都改变了服务模式，变成直接在客户网站上与客户、合作伙伴以及所有员工一起办公的业务模式。我们必须将面对面的接触式服务转变为远程、视频和协作模式，而且这种变化一直持续至今，预计还会长期存在。
从根本上说，这改变了我们的业务模式以及我们的工作和运营方式。但我认为，这种过渡模式成功了，客户成功了，我们成功了，其他公司也成功了。该技术以一种奇妙的方式实现了它。我认为这使变革能够更有效地发挥作用。
除此之外，推动转型的因素还有很多。例如，我们正在经历的俄乌战争，为此我们不得不对公司的业务足迹以及在俄罗斯和乌克兰的业务进行重新规划。当然，许多跨国型公司都不得不这样做。无疑，这是一个非常困难、情绪化的过程，牵涉的因素很多。但面对这种突如其来的“黑天鹅事件”，我们必须要做出改变。
在数字化转型潮流中，作为一家企业的我们同样也会受到影响。我之前提到安永公司是一家拥有35万名员工的公司，所以我们是一个以人为本的企业。但我们也需要进行数字化转型。
我们的客户或利益相关者的期望仍然是，我们能够不断挑战自己，以便在与他们的每一次互动中更有效、更数字化地提供帮助。显然，远程工作就是一个例子。但是在销售过程和交付过程中，我们如何在我们的业务、知识产权中传递知识，我们如何交付解决方案以便客户能够从中获得丰厚的收益，这在我们的业务性质中非常重要，但却很难实现。
就像我们的客户做出这些改变一样，要让这么多不同行业、不同国家的广泛人群参与到需要达成共同和标准的做事方式中，真的很困难。这涉及大量变革管理工作。
所有这些都是我们应对此类挑战的方式，而且我们自己作为一个公司也拥有与客户相同的挑战，只是在别人的案例中，我们是负责帮助他人克服这些挑战并成功实现转型的公司。
IT在数字化转型中的作用是什么?
Michael Krigsman：我们知道数字化转型应该是整个企业范围内的共同努力。但是，为什么IT或领导层以外的人应该关注该问题呢?
Errol Gardner：数字化在很大程度上是关于采用现代技术和数据来推动新的工作方式和业务实践。最主要的是，其最重要的用例围绕着转向更加以客户为导向，以客户为中心的体验和参与度。然后将更多东西带入你如何利用数字化以实现这一目标的价值链中。
如果以此为前提，再回到问题本身，我想请你思考一下“企业中谁是兑现承诺的人?”你的回答可能是“IT”。但我认为，最终，客户很少以任何形式与IT交互。没错，他们在与技术互动，但很少与IT互动。
一般来说，如果出现问题，取决于他们与企业的交互方式、他们使用的应用程序、他们使用的网站，这可能是在产品交付之后发生的事情。但不管是什么，他们交谈的第一个人很少是位于IT部门的人。
客户联系的第一个人大概率是客服，即呼叫中心的客服。如果这些人不关心转型，不了解如何提供帮助、解决问题并确保这些问题尽快被技术人员采纳，那么数字化转型将永远不会成功。
如果数字化是关于“让我们上云，让我们以更有效的方式实现数据和人工智能功能，让我们构建应用程序和现代软件工程技术，以尽快将技术部署到我们的业务中”，如果你不将所有利益相关者——可能是你的客户、供应商、监管者、用户等——考虑在内，那么你会发现你的企业根本无法成功实现数字化转型，只是在技术上浪费了很多钱。
我们目睹过许多企业一直在技术上耗费大量资金，但却并没有从中获得任何真正的收益。
企业如何克服数字化转型挑战?
Michael Krigsman：如果转型是一段旅程，那么企业如何在整个旅程中生存和发展?
Errol Gardner：在任何情况下，想要茁壮成长和生存的首要一条是开诚布公地承认这是新常态并让你的利益相关者——无论是你的客户、员工，还是你认为会受到影响的人——参与进来。
我认为这样做将允许公司内的人(尤其是员工)明确他们在这种情况下能实现什么，不能实现什么，他们如何支持这一点，这对他们意味着什么，这将如何改变他们的工作方式和经营方式。围绕这一点进行讨论非常重要。
归根结底，它关乎的是文化变革，即以一种不同的方式看待业务开展方式，更简单地说，我们明天不一定会做和昨天一样的事情。实际上，确保我们明天仍然存在的方式之一就是我们今天需要改变以确保可持续性发展。你做的越多，生存和发展下去的可能就越大。如果你选择将问题堆积起来，那么我认为生存和发展就越困难。
我认为你越是接受文化转型，并开诚布公地鼓励员工踏上这段旅程，对不同类型的行为、技能和能力给予奖励以助力你完成这段旅程，就越容易度过难关。
为什么文化转型如此重要?
Michael Krigsman：听起来，在涉及任何类型的转型时，人都是非常关键的要素。
Errol Gardner：根据我30多年的经验，事实确实如此。我的核心技能和能力是推动和执行技术转型计划，我们称之为数字化转型计划。我了解技术的重要性，技术可以做什么，驱动和交付什么能力，以及技术可以为公司带来何种好处。但正如我所见，除非公司从文化上接受它，否则就只是在浪费钱、时间和资源，而根本无法利用到该技术的真正优势。
如果你现在已经拥有一批准备好并希望在企业环境中使用更好技术的受众，那么鼓励他们参与进来，以生动地表述能力告知他们技术将使他们的工作和生活变得更加轻松，以此来推动转型计划顺利实现。
Michael Krigsman：我们如何让转型不仅仅是领导层想要实现的另一个想法?
Errol Gardner：在这种背景下，我认为转型并非是一个想法。我真的认为我所描述的变革力量意味着许多企业必须解决存在的问题。我认为这对他们来说至关重要且令人信服。
在与大多数客户交谈时，我的感觉是他们理解并接受这一点。我不确定我是否同意这个问题的前提。因为我觉得人们并不认为这只是一个想法，而且市场上正在发生的事情也在证明企业正在接受它。
真正的挑战是他们如何以最有效的方式做到这一点。
为什么多样性和多元团队对成功的业务转型如此重要?
Michael Krigsman：一开始，你提到了“多样性”。你能谈谈多元团队的重要性和作用吗?
Errol Gardner：如果你的团队想要成功交付变革成果，那么你的员工队伍必须要是多元化的。否则团队所有人可能会陷入单一思维——可能他们全是男性，也可能是特定的人种，特定的地理位置——困境中。根据定义，多元化/多样性无疑会实现优化结果，因为大多数劳动力是多样性的，能够提供丰富的视角和思维。当然，大多数客户群也都是多样化的。如果你不考虑这一点，就可能会错过一些东西。
但是，在考虑多样性问题时，必须保持开放态度，因为人们会更加尊重在不同团队中相互交流，而非接受更多的命令和控制。如果你只是一味地发号施令，而不是想听到任何反馈和不同的声音，那么多样性的优势也难以发挥作用。
给业务领导者的建议
Michael Krigsman：就成功的数字化转型而言，你对业务领导者有什么建议?
Errol Gardner：转型是一个很难的过程，我认为承认这一点很重要。不要望而生畏，而要明确地认识到你需要做些什么才能在这方面取得成功，因为没有改变的替代方案并非明智之选。我认为承认这种新常态并进入当前的思维很重要。
我们已经讨论了人员和参与度方面的问题。这里我就不重复了。我认为，个人可以采取一些关键的干预措施和实践来推动这一点。
我想说，最重要的是他们必须将其视为可以通过自身努力实现的事情。如果它令人生畏，那么他们怎么知道自己有能力去做呢?他们可以找谁做教练来帮助他们完成这段旅程?他们正在接受哪些技能培训?
转型过程中涉及许多技术技能问题，他们需要知道正在实施的任何技术平台解决方案。但正如前所述，它还可能涉及业务方面的问题。他们还需要知道什么?他们存在什么缺口?这不仅是针对个人的问题，也是团队需要面临的问题。你的团队需要哪些技能来优化或弥补缺陷?需要谁提供帮助?
Michael Krigsman：企业中有人会排斥转型，对此你有什么建议?
Errol Gardner：人们排斥转型是有原因的。要么他们不希望改变发生，要么他们害怕改变会影响自身。
想要解决这个问题的唯一方法是通过与这些人进行沟通对话，然后试图了解并改变他们的固有观点，让他们清楚地了解整个转型过程以及转型会对其个人及公司带来好处。
如果这些人一直在抗拒和阻碍转型，那么转型将无法实现，所以，你必须要解决这个问题，没有其他选择。如果这些人是中层管理者，那么转型计划将更难以落地实施。
我认为，业务领导者确实有责任与这些中层管理人员建立联系，并试图找到赋能和激励他们的方法，因为一般来说，中层管理者想要成功，想要过渡，也想要在公司内取得进步。因此我认为，找到与他们建立联系的方法，助力他们做到这一点，是通向成功的途径。
给中层领导者的建议
Michael Krigsman：那么对于那些正处于这种情况的中层管理者，你有什么建议?
Errol Gardner：重要的是要让他们的声音被听到和接纳。我认为找到合适的方法很重要，例如与同事展开讨论，并将想法和见解传递给高级领导层，以帮助他们实现想要的结果。
所谓“偏听则暗，兼听则明”，你不能总是假设自己的观点是正确的，也许你会因此而错过其他见解。保持开放思维，准备好倾听不同的见解。
正如我所说，你可以抵制公司中的变化，但这可能意味着转型失败，这种结果通常对任何中层管理者的职业生涯都是不利的。
Michael Krigsman：保持开放思维，学会倾听并尝试了解对方认为什么是重要的、有问题的或积极的。
Errol Gardner：没错!
