对于新担任CIO的IT领导者来说，为IT成功奠定基础可能很困难。价值37亿美元的高科技解决方案提供商泰瑞达的CIO Shannon Gath对此颇有心得，她的办法是从倾听开始。
她表示：“我和我的业务合作伙伴进行了深入的探讨，以了解IT能够如何帮助他们解决业务问题并加快他们的进程。”“但是一旦我理解了，我就需要迅速采取行动，以表明我们致力于他们和我们的成功。”
围绕利益相关方构建IT
Gath于2021年4月加入泰瑞达后，她的行动是围绕利益相关方而非技术重组IT组织。她表示：“当你围绕技术进行组织，一个人就必须了解系统的来龙去脉，这样就没什么时间与商业伙伴一起思考投资机会了。”“以技术为中心的方法迫使你过于注重战术观点，而不是战略观点。”
泰瑞达有三个业务领域：工业自动化、自动化测试设备和企业职能。Gath为每个领域分别指定了一名IT领导者，这种做法不仅鼓励IT更具战略性，还为自己建立了替补。在她的职业生涯中，已经有几个她安排在这类职位上的人转变为完整的CIO。她表示：“以业务为中心的组织结构会带来回报；除了让你当前的业务取得成功之外，该模型还会成为培养下一代人才的平台。”
随着重组的进行，Gath转向了另一个创造IT价值的关键点：治理。
“有时治理是一个肮脏的词，但它是从成本中心转变为价值中心的关键，”Gath表示，“治理就是一个跨职能团队使用客观流程来衡量每一个投资机会。”
为了让治理流程有效，Gath和她的团队使用了他们在内部IT运营会议中使用的跟踪和通信工具。她表示：“这样一来，无论在哪里，一切都可以重复使用，我们的消息是一致的。”
IT治理明确优先级
在治理会议上，Gath和她的同事为所有的投资机会进行了排序，她表示，“因为我们需要非常清楚领导团队的优先事项。”“这样，跨多个项目的团队就不需要把权衡决策推给领导团队。因为他们了解优先事项，所以这些团队可以自己做出这些决定。”
在没有正式治理流程的公司中，上诉或者抱怨最多的部门通常会得到投资，这导致了孤岛式的投资并且缺乏企业思维。这就是为什么Gath有时作为新任CIO推行正式治理流程时会像捅了马蜂窝一样。
在一个职位上，她在最后一刻被要求说明治理过程的状态。她表示：“我被要求为这种新模式辩护。”“所以，我制作了一张幻灯片，描述了哪些有效、哪些无效以及我正在做什么。他们停止了攻击，因为他们看到我认为我们的新治理模式并不完美。”
虽然以利益相关者为中心的IT组织结构和有效的治理模型是IT价值的基础，但它们还不够。对于Gath来说，IT价值来自她的团队帮助其业务合作伙伴创造价值以及从订单接受者转变为真正的战略业务合作伙伴的能力。
预测价值和风险
将团队从订单接受者转变为业务合作伙伴是CIO面临的长期挑战。因此，Gath向Gartner的Tina Nunno寻求帮助，后者制定了一份IT领导者可以用来推动业务价值的问题清单。
Gath说：“利益相关方会告诉治理机构他们需要一项新技术，因为没有它，企业将会面临风险。”“但是，当你提出问题深入了解风险的具体性质的时候，你可能会发现该技术实际上与风险无关；这是关于节省成本的。我从来没有在一个很容易创建价值陈述的企业工作过。每一项投资都很难，尤其是当投资以风险为导向的时候。正确的问题让每个人都得到一个清晰的价值陈述，让我们可以同其他的投资机会做比较，这是真正的‘苹果对苹果’的比较。这并不困难；只需要深思熟虑地提出问题。”
这些问题包括：“这项投资如何支持你的业务战略？”“这项举措会带来什么风险？”“我们可以增加收入还是增加利润？”“这是一次‘尝试’还是我们要嵌入组织的一项能力？”解决这些问题让Gath的领导团队能够解决终极问题：“这项计划的价值是什么，我们可以期待何时得到它？”
回答完最后一个问题后，Gath和她的团队可以确定IT价值的另一个关键：在计划实施后评估它的投资回报率。
评估IT投资回报率
Gath的IT PMO负责人负责评估技术投资的实际投资回报率。她表示：“我们不能花5亿美元创建一个业务实例，然后又不对它进行评估。”“反馈循环改善了治理过程。它让业务发起人和治理流程对这笔投资的回报现实负责。”
最终，对于Gath来说，以利益相关方为中心的组织设计、治理流程以及鼓励她的团队提出正确的问题，都是为了一件事：透明度。她表示：“在我担任的每个CIO职务上，最大的障碍之一是在我们如何降低运营成本以腾出资金用于增长机会方面缺乏透明度。”“如果我们对支出有很强的自下而上的理解，当企业问‘你为什么这么贵？’的时候，我们可以向他们展示原因。”
Gath给希望建立业务合作文化的CIO的建议是负责任、透明和客观。“让他们知道你站在他们一边，因为最终，我们都站在一起。”
