对于一些领导人来说，授权很困难。你脑子里有一个声音说：“我自己来做，会更快，还不会出错。”这个声音帮助你走上了你目前的职位，但它最终会成为你的败笔。
根据 WorkWave 的首席执行官 David Giannetto 的说法。他表示，这种声音在领导者的脑海中往往非常响亮，因为你知道你可以对细节了如指掌，了解接下来需要做什么，然后把它完成。“但随着你的角色越来越重要，你将迎来一个不再可能做到的时刻。”他说，“你会变得不知所措。当这种情况发生时，你需要在你周围有你可以信任的人。你需要和那些赢得你信任的人在一起。”
以下这些提示，来自那些已经学会了如何将 CIO 盘子里最具挑战性的任务下放的IT领导人。
1.想象你正在度假
虽然这感觉像是一个人员问题，但授权的困难往往只存在于IT领导者自己的头脑中。这带来的好消息是什么？你不需要任何人来帮助你改变你对授权的态度。许多IT领导者使用心理技巧就可以帮助他们形成一种更容易授权的心态。
“很多领导人发现很难信任别人去做他们以前做的任务。” Netskope 公司的全球 CIO Mike Anderson 说，“总是有这种感觉，‘我可以做得更快’。但是，如果你的人在等待你去做，等待你的答案，或者等待你告诉他们下一步该怎么做，你就永远无法休假了。”
因此，他提醒自己，如果他不放权，他就永远无法在不处理紧急事件的情况下度假或者必须永远守在有网络连接的地方。
总部设在费城的 Microshare 公司的 CTO 和联合创始人 Tim Panagos 说：“帮助我授权的是牢记，编写代码意味着必须维护代码。因此，我认为把今天的任务授权给别人，就好像真的授权给了未来的任务一样。这让我对放弃目前的一些工作感觉良好。”
如果总觉得这不可能做到，你可能确实还有一些工作要做。但你可以先去度假，然后再开始授权工作。
Anderson 解释说：“我每年都和家人一起去密歇根州北部的一所小房子。那里没有手机信号或互联网接入，只有一部老式的固定电话，我们称之为蝙蝠电话。我的团队知道只有在紧急情况下才打蝙蝠电话，如果我接了那个电话，那就需要上网，那我就得开车到城里去。我从来没有听到蝙蝠电话响过。”
2.准备好你的人
总有一天，你也会想去度假。或者你可能会生病，有紧急情况，或者忙于处理更高级别的问题而无法继续完成你知道应该授权的任务。但是，如果你没有计划好，那么到时候你就没办法授权。Anderson 说：“不授权的人会筋疲力尽。”。
授权需要做准备。WorkWave 的 Giannetto 说，在你授权之前，你需要有人可以授权。如果你觉得自己没有这些人，第一步就是确定为什么会这样。“首先评估你是否不信任你的员工，因为你没有人能够达到你需要的水平。”他说，“如果事实是这样，那么你没有合适的团队，你需要新人。”
但这也可能是一个伪装成人员问题的心理陷阱。领导者可能会对给员工机会证明他们值得信任持谨慎态度，尤其是如果之前的授权经历不太顺利，那么在你看来，你没有合适的人选。这可能值得重新审视。Giannetto 说：“授权就是接受可能发生的失败。如果你不给某人以失败的自由，你就没有赋予他们足够的权力来负责这项任务。”
你目睹的那次"失败 "可能是学习过程的一部分。“事实上，如果你习惯于做复杂的事情，你就知道，你会失败十次，成功一次。” Microshare 的 Panagos 说，“你可能会把这条通往成功的失败之路视为过程的一部分。但当你观察别人的过程时，你可能会将其视为真正的失败。”
在目睹了这一失败之后，你可能会决定，你需要雇佣那些在这些任务上有经验和技能的人，然后才能把你手头上的任务交给别人。
Netskope 的 Anderson 说：“每个人都想雇佣有十年使用某种工具或技术经验的人，因为他们觉得那是完成这项工作的最佳人选。但其他人也在寻找这个人。我告诉人们，相反，要寻找某个角色所需的软技能或基础硬技能，以便能够学习这项新技术或承担这项任务。”
你的团队中可能已经有了这个人。是否有一个人掌握着团队或客户的脉搏，有技术能力，或有解决问题的头脑，在一些指导和指引下，可以在你犹豫不决的事情上非常出色？
3.从问题陈述开始
当你确定了这个人，你如何处理授权就会对这项事业的成功产生巨大影响。而这要从你选择卸下的任务开始。Anderson 说：“确保你不是保留所有你想做的事情，只授权那些你不想做的事。我看到领导者只授权没有人愿意做的单调任务。”这不会培养你的团队的能力，也不会帮助你信任他们。
Anderson 说：“我坚信，你需要把决策权交给最接近问题的人。因为他们拥有解决问题的最相关信息。”
但是，不要只是把决定权交给别人，并希望得到最好的结果。要想得到你想要的结果，有一个技巧。
“从问题陈述开始。” Anderson 说，“首先告诉人们，‘这是我们需要解决的问题，这是你需要解决的障碍。’然后信任他们，让他们拿出一些解决方案，这样你们就可以一起决定哪种方法是正确的。”
这给了处理任务的人必要的自主权和控制权，让他们拥有这个任务并运用他们自己的创造性解决问题。它还通过允许你权衡和引导对决定的讨论来保护结果。这个过程将帮助这个人获得你的信任，学会做决定，并最终成为你可以信任的团队成员，可以更自主地运作并做出更大的决定。
Anderson 说：“这也有一个错误的方式。那就是告诉他们，‘我想让你使用这个解决方案，以这种方式实施，并在这个时间范围内完成它。’这不是授权。这是命令和控制。这可能感觉是授权，因为你把它放在别人的任务清单上。但你并没有授权给他们去解决一个问题。”
4.让人们通过失败来学习
因为学习往往涉及到几次失败，你可能需要努力将你认为最重要的任务下放。开始的时候，你可以把那些你可能更愿意放手的事情，或者那些出了问题也不会有危机的事情传下去。然后，当你看到失败迫在眉睫时，要抵制介入和拯救的冲动。
Anderson 说：“他们说最好的销售人员不能成为最好的销售经理。那个人太享受成交的艺术了，不能容忍失去交易。所以，他们总是跳进去拯救销售。”
但是，这不是授权。
Anderson 说：“当你这样做时，人们会知道他们做什么并不重要，因为你会扑过去拯救他们。”他补充说，他们也会变得害怕失败。
让你的团队成员从失败中学习也有一个很大的好处：当他们发现了问题时，他们可能会以一种与你一直以来的方式不同的方式来解决问题，也许会更好。
Anderson 说：“这就是思想的多样性进入组织的方式。你可以给三个人同样的问题，他们会提出三种不同的解决方案，通常都是很好的解决方案。然后，你可以比较这三种解决方案，并提出一个汇集了所有三个解决方案的最佳方案。”
但是，你只有经历一个不舒服的、常常是耗时的过程，看着别人通过尝试和错误来学习，才能实现这个状态。
Panagos 说：“你在投资于你的员工，并让他们发挥潜力。IT行业的大多数人都喜欢成为问题解决者。他们重视被尊重，可能比金钱更重要。授权既是给人们提供困难问题的一种方式，也是向他们表明你足够尊重他们，允许他们尝试解决这些问题。”
事实证明，对于 Panagos 来说，通过授权，他也可以向他的团队学习。“我发现他们对我要做的事情有一个说法。”他说，“他们叫它‘MITing it’，因为那是我的母校。他们会说，‘ Tim 正在 MITing this one！’。一旦我意识到他们有一个词来形容我把事情过度复杂化的方式，它就给了我反省的机会，问自己，我是不是设计过度了？我能否更简单、更快速、更便捷地完成这个任务？”
5.考虑双重授权
当建立一个你足够信任的团队，将重要任务授权给它时，冗余是明智的。一开始似乎成本高昂，但如果将同一任务授权给多人，可能会带来更好的成果，以及更好的团队建设。
“稍微分散一下风险。” Panagos 说，“尤其是如果你有一项艰巨的任务，但你觉得，最终，如果其他人知道怎么做会更好。你第一次授权时，要把它交给一个以上的人。”
这似乎是浪费。但这是一项创造授权能力的投资，最终是值得的。这将使你的团队看到你正在投资于提升他们的角色。它还将释放一个可能阻碍你的生产力的大瓶颈。
“领导者的时间是最稀缺的。”他说，“这不是唯一稀缺的东西，但它往往是一个限制因素，尤其是如果你是一个习惯于把一切都留给自己的领导者。从组织上来说，可能比通过一个人单线处理所有事情更能利用时间。”
6.众包复杂任务和培训
有时，你面临的任务乍一看似乎过于重要，无法授权。但是，随着你越来越习惯于授权，你可能会看到众包的力量。
Anderson 举例说：“作为领导者，你可能会被赋予一个成本节约目标。有人告诉你，我需要你制定一个节约成本的重组计划。许多人会决定收下这项苦差事，因为这影响到我们的生计。但我所做的是去找我的领导并说，‘这是我们的挑战。我希望你们每个人都能带着一些选项回来’。”
最起码，你会得到大量的想法，其中许多可能是你自己想不出来的。
这种策略甚至可以在委派任务时发挥作用。也许你的团队里有一个拥有某种技能的人。与其在涉及该技能组合的所有事情上依赖那个人，不如把传播该知识的任务下放给他。
“例如，IT领导者并不总是有很强的财务敏锐性，但我的团队中有一个人拥有很强的成本收益意识。我可以将所有财务方面的事情授权给他。” Anderson 说，“但我希望我的干部都能把他们的那部分组织当作一个企业来经营。因此，我要求这位领导在团队中培养这种专业技能。”
授权与大多数复杂的事情一样。你做得越多，失败得越多，你就会变得越好。Panagos 说：“你锻炼的越多，肌肉就越强壮，疼痛也就越轻。只要你克制一点本能冲动，授权也就变得更加自然。”
