对于首席执行官而言，现在可能是最具挑战性的时期。全球的不确定性、一系列由技术推动的颠覆性变革，以及不断扩大的一系列风险，已经给业务运营带来了令人生畏的压力。
这些压力可能对于解释新业务建设的重要性大有帮助。超过一半的首席执行官和企业领导者将新业务建设列为首要工作之一，其中 21% 的领导者将其列为最重要工作。更有说服力的是，企业领导者预计五年内将有 50% 的总收入来自新产品、服务和业务。而且，随着领导者注意到日益令人担忧的经济前景，新业务建设也是建立韧性的一个重要支柱。在新冠疫情期间，我们看到，那些以新业务建设为其最高有机增长策略的企业更具韧性，与同行企业相比，它们的增长率要么下降幅度较小，要么增长幅度更大。
如果没有一位积极且全心投入的首席执行官，这些新业务的目标是不可能实现的。事实上，如果首席执行官还没有准备好全心投入，则公司最好不要开展新业务。
彼此竞争的优先工作事项意味着，首席执行官需要意识到自身角色的特殊方面，这些方面使其能够对开展新业务产生最大影响。当然，首席执行官的一个重要职能是将各种任务委派给团队，并给整个企业内的领导者赋予权力。但我们的研究(加上我们打造 300 多项新业务的经验)表明，首席执行官参与的一系列活动具有巨大的影响——从不断提高人员的期望，到系统地建立和维持对新业务的支持，再到解决企业的内在矛盾和障碍。
在深入研究这一系列工作后，我们发现有五项工作是不能委派给他人——只有拥有总体战略重点和决策权的首席执行官才能做的工作。当首席执行官将这些措施纳入到其清晰的工作策略中时，他们就可以成功地打造新业务。
1、设定高标准：着眼于推出独角兽
如果企业希望其新营收的 50% 来自新业务、产品和服务，那么他们就需要把目标定得高一些。
然而，根据我们的研究，新业务往往无法带来转型性价值，约80%的新业务产生的营收不到 5000 万美元。首席执行官要扮演一个具有挑战性的角色，以确保投入新业务的时间和资源是值得的。首席执行官对价值的高度关注是至关重要的，这可以防止企业被一些最新的热门想法分散精力，这些想法听起来不错，但不具有带来变革性影响的市场潜力。
让整个公司朝着这一层次的价值方向发展，首先要确定一个明确的愿望、远大的和具体的目标。例如，一家保险公司的首席执行官明确表示，希望通过打造一个以客户为中心的全新数字化 B2C 产品，在短短五年内将其 B2C 业务规模翻两番。从一开始，目标就包括雄心勃勃的具体时间表，例如在五个月内推出最小可行产品，并在一年内在另外两个国家推出产品，以及运营方面的关键绩效指标 (KPI)，例如在前九个月内网站访问者实现 100 万。
另一个例子是帕特里克·希尔顿 (Patrick Hylton)，他担任牙买加最大、历史最悠久的银行 NCB Financial Group 的总裁兼首席执行官。希尔顿负责监督推出了该银行的数字支付业务 Lynk。他为这一新业务设定了目标，即在没有银行账户的个人市场中要达到 35-40% 的份额。“我对我们推出的数字支付业务 Lynk 有很大抱负，”他说。“我希望该业务能够与现有业务规模持平，甚至超越现有业务规模。”这种思维方式与我们在更大范围所看到的具有远大目标且成功的首席执行官相符合。
当业务建设的理念及其价值有明确的方向，但企业中的某些部门没有足够的信心去招聘大量人员或打造抓住机遇所需的技术资产时，远大的目标则尤其重要。如果首席执行官在这些时刻没有站出来充当桥梁，没有推动做出决策、没有积极寻求支持或没有朝着具体的最后期限努力，那么该计划就会停滞不前或恢复到之前的业务状况。正如我们在业务转型和其他情况中所了解的那样，首席执行官的一个重要角色是帮助其企业避免发生这些集体行为方面的问题。
不可避免地，一些新业务会失败。首席执行官不能过于执着于单一业务，而是应该将精力集中在真正有价值的地方：培养一系列业务建设能力。与首次开展新业务的人员相比，多次开展新业务的人员可为每项新业务多创造平均 40% 的营收。因此，首席执行官需要将精力集中在管理新业务组合(例如，重新调整战略和重新分配资源)和加强企业内的制度性业务建设能力上。
2、防止新业务陷入旧业务的模式
我们的分析清楚地表明，为新业务分配一定的资金进行保护，这是首席执行官可以做的最重要的事情之一。首席执行官必须进行足够的投资，然后防止这些资金被企业现有部门在遇到问题时收回。
实际上，获得资金支持的承诺通常比获得和分配这笔资金本身更容易，因为资金支持往往遵循一种传统的(且固定的)、损益驱动的流程，该流程依赖于年度预算周期。其结果是资金无法在需要时发放，或资金来自其他项目，这样做就会在现有业务中造成不满。为确保新业务的财务独立，首席执行官需要建立一个专门且受保护的资金来源，以及建立一种类似风险资本阶段关卡的灵活预算方法，当新业务完成某些重大事件时，将释放部分资金。
首席执行官必须扩大这种保护态势，以保持新业务具有更大的独立性。例如，尽管在 IT、人力资源和市场营销部门中使用成熟的工具和流程很具有吸引力，但惨痛的教训表明，这些做法伴随着严重的官僚主义，导致成本超支和严重的工作延误。
事实上，一切照旧的协议和流程可能对新业务构成重大威胁，需要首席执行官的积极干预。新的实体需要新的资金支持机制和与公司季度损益周期无关的预期。成功的参照标准是不同的;制定一个适用于新业务的且明确的 KPI(例如营收增长、完成某些重大事项和客户体验)，并让领导层在这些 KPI 上有一致的认识，这是至关重要的。在吸引人才方面，现有的薪酬结构和招聘流程通常不太合适，而且很难改变，因为这些流程的调整需要首席执行官与人力资源主管密切合作。
在一家大型区域性银行，由于存在风险评估过程，因而增加新供应商的现有流程通常很耗时。首席执行官接受了检查环节的必要性，并联系了采购部门主管，以确保有人专门为新业务提供支持。因此，为新业务增加供应商的流程从三个半月缩短到三个半星期。
为确保这种运营模式实用且有效，首席执行官需要落实一个清晰的治理流程。一个逐渐形成的原则是，新业务和现有业务之间彼此更为独立(除非涉及到战略方向)是最有效的。在此基础上，首席执行官应努力打造一种治理模式，该模式包含明确的监督工作，旨在支持新业务、为新实体做出决策赋予明确的权力(通常通过新事业委员会)，以及建立一种资金支持机制，使预算能够在符合特定 KPI 的情况下进行发放。
3、找出一位未来可以成为首席执行官且能打造合适人才群体的领导者
新业务的成功发展取决于在初创企业的独立性和现有业务的相关优势之间找到适当的平衡。首席执行官能够发挥最大作用的地方在于实现这种平衡，首先要为新业务聘请领导者。首席执行官需要找到的人不仅应具有创业和运营能力，而且还要有影响力和协作能力等软技能，以便能够与现有业务中的人员很好地合作——这或许意味着与各种职能部门领导者合作以获取人才和资产，或与董事会保持战略一致。
了解与现有业务人员合作的重要性是(挪威能源公司 Aker ASA 的总裁兼首席执行官)Øyvind Eriksen 让 Aker 公司新业务的首席执行官在上任后立即花大量时间了解母公司及其产能的原因之一。
寻找一位能与现有业务人员共事的领导者，其中一个标准是具有一定声望。一位领导告诉我们，这个新业务的领导者应该是一位未来可能成为整个公司首席执行官的人。一家消费服务公司的首席执行官为了让新业务的领导者可以与现有业务的领导者平起平坐，指派了公司内公认的两名最优秀的员工来领导该新业务。这一举措向员工表明了新业务的重要性，并确保新业务的领导者具有与现任高管合作的可信度。
确保新业务与现有业务之间具有高效的工作关系，这进一步确保了新业务既有新员工，也有来自现有公司的优秀员工。寻找最佳的内部或外部人才并不是一门精确的科学，这需要首席执行官坚持不懈地了解阻碍因素在哪里，并在需要时打破这些阻碍因素——例如，说服职能部门领导者将最优秀的员工投入到新业务中，或与首席人力资源官 (CHRO) 合作，以落实更合理的轮岗和调动政策。
在制定获取最佳内部或外部人才计划的过程中时，首席执行官应考虑进行收购，但前提是收购操作要经过评估，并侧重于其规模。我们的研究表明，与未进行收购或进行了三次或更多次收购的新公司相比，在业务扩张过程早期进行两次收购的新公司的发展明显超出预期的可能性高出 25%。
4、让现有业务领导者能从新业务的成果中获益
不可避免地，新业务和成熟业务之间会发生冲突。例如，对于正在进行大型项目的 IT 职能部门来说，新业务的需求可能看起来很小，因此首席信息官 (CIO) 可能无法对新业务的需求迅速做出响应。或者，随着新业务的发展和采用不同的运营方式，现有业务可能开始将其视为一种威胁，从而导致产生一种适得其反的局面，并会失去一定的价值。
在这些情况下，首席执行官必须准备好亲自与相应的职能部门或业务领导一起解决问题。一位首席执行官告诉我们，他会和一位存在抵触情绪的业务部门负责人坐下来，详细说明新业务如何有助于他改善损益表。明确的预期和包含截止日期和衡量指标的清晰协议有助于提供客观的参考信息，首席执行官可以利用这些参考信息对现任领导者施加适当的影响，以使其履行承诺。
在处理这些企业内部紧张关系时，首席执行官应该构建一种治理模式，其中要明确包含对母公司领导者的激励措施。一种方法是为必要的资产或能力(例如数据或知识产权)找到一位高级管理者，并指派他在新业务中担任领导角色。该角色可能会参与新事业委员会以帮助管理新业务，或者参加一个特别工作组以帮助新业务满足某一具体需求。在这个职位上，这些高管将对新业务的成功发展负责。在许多情况下，将薪酬和奖金与新业务的特定 KPI 挂钩也被证明是有效的。
在提供这些激励措施时，首席执行官必须记住，需要在现有业务领导者的参与度和保护新业务的自主权之间取得微妙的平衡。这意味着要限制现有业务领导者拖延发展的能力，例如，通过减少他们的批准权和防止现有的汇报工作结构占据主导地位。
5、沟通，当你觉得自己做的足够多时，再多做一些沟通
首席执行官清楚沟通的重要性——他们工作的成功很大程度上取决于他们的沟通能力。但在支持新业务的背景下，首席执行官常常低估了系统化沟通和持续沟通的必要性，以及他对新业务成果的影响程度。例如，通过说明新业务是公司更进一步向数字化、软件或技术型公司转变的一部分，首席执行官可帮助其上市公司增加市盈率。
成功沟通背后的技巧是系统地和有意识地为听众量身定制信息。例如，侧重于讲述新业务如何有助于推动增长，以及如何为现有业务人员培养技能，这可有助于说服公司中可能对新业务持抵触情绪的人。在面对持怀疑态度的董事会时，首席执行官应基于市场动态来强调增长机会和潜在的颠覆性。
帕特里克·希尔顿在他的沟通中采用了“意义来源”方法来获取对 Lynk 业务的支持。他系统化地找出了利益相关者，并明确了如何使新业务的各项工作与他们的利益保持一致。“例如，面对监管者，我解释了我们的新数字支付业务如何通过覆盖更多来自不同社会经济背景的人而更具包容性，如何有助于降低暴露于新冠病毒的风险，以及如何有助于提高工作效率。通过我们的分析，我表示，客户确实需要数字金融服务。”他说。
获得支持只是一个开始。沟通是一项持续的工作。其中一个例子是穆迪公司(Moody) 的首席执行官和首席财务官如何向华尔街宣布，他们将投资打造几项新业务，以有助于满足客户在综合风险评估和决策方面的需求——例如，在第三方的风险管理。他们明确表示，这些业务是公司总体战略的一部分，并说明了为什么这些投资将使核心业务受益，例如，共同的“目标……是拥有更全面的产品，能够进一步深入客户，以及增加新客户，使我们能够更快地发展。”在每个季度的财报会议中，首席执行官都会谈到新业务，并侧重于讲述其进展以及与总体战略的联系。
这种近乎持续不断的交流有助于强化信念和目标。根据我们的经验，有效沟通的特征包括重申愿景和理由、强调有意义的外部肯定、设定远大但现实的预期、真实可信(包括在遇到挫折时)、庆祝工作进展、了解明显的事实(例如基于 KPI 所取得的进展)，并保持传递有凝聚力的信息。最后一点值得强调。最好将此沟通过程视为首席执行官的叙述技巧，其中业务建设在总体战略中始终占据突出地位。
在首席执行官推动其沟通策略时，他应该防止随着时间的推移沟通停滞不前。他们所说的话需要随着新业务的变化而发展——这是一个故事，而不是一系列静态的谈话要点。例如，在一开始就让大家感到兴奋，这非常重要，但随着新业务的成熟，这些信息需要变化并侧重于运营方面的进展。
如果企业想要增加营收、提高市场地位，并在行业动荡面前保持领先地位，那么打造新业务就不能是一个附带项目或无人管理的实验。打造新业务需要具备推动增长和可提高韧性的核心制度和管理能力。然而，只有当首席执行官专注于自己拥有独特权力和影响力的工作，并当他们全身心投入时间、精力和勇气时，新业务才能成功发展。
