首席信息官名人堂成员拉里·昆兰被公认为是有史以来最成功的 IT 领导者之一。作为德勤律师事务所的全球首席信息官，他领导着 175 个国家的 10000 名 IT 专业人员，并作为德勤多个全球大客户的主要客户合作伙伴，带来了可观的收入。世界各地的董事会(他在其中 13 家担任董事)、高管和处于职业生涯早期的专业人士都希望听取他的智慧和建议。
虽然昆兰的成就令人瞩目，但他身上带着一种轻松和冷静，让人感到既清新又威严。他在领导和沟通方面具有温和的言谈举止，能够吸引人们投入工作，并让他们认真听他的每一句话。当我们做最近一期的播客节目时，让我震惊的是，昆兰真正表现出了“Whisperer”节目标题这一词的所有含义。
这一集节目是独一无二的，因为我们邀请了九位与昆兰非常熟悉的人来问了他一些有关超级领导力的重大核心问题。节目结束后，他和我花了一点时间谈论他对职业晋升方面的建议、成功领导者的特质，以及如何将新想法付诸实践。以下是此次对话的内容，受篇幅所限和为了清晰表述而对内容进行了编辑。
丹·罗伯茨(Dan Roberts)：你因为向企业各层级人员提供职业建议而闻名。你是如何指导人们进行职业晋升的?你所采用的不同方法的优缺点是什么?
拉里·昆兰：如果你想成为一名领导者，则你必须进行职业晋升。没有人会将你从最底层提拔上去，并说，“嘿，你应该当 CEO。”因此，你必须自己向上晋升。如果你打算这样做，那么你需要有意识地去做。
我认为职业晋升有三种方式：
- 第一种也是最显而易见的方式就是在你向上晋升时把其他人排挤掉。现在你可能会说，“哦，在如今这个时代没有人会这样做”，我会说，看看你的周围。人们就是这样做的。这种做法在某些地方仍然有效。把所有人都排挤掉的问题在于，你培养出一群很有动机的人，只要有可能，他们就会利用任何机会把你拉下来。
- 职业晋升的第二种方式是用你的实力去实现目标。你拥有技能——这就是你担任这一职位的原因——所以，你只需要继续向上攀升。做自己该做的事情。你没有排挤掉其他人，而是在忽略他们。你希望，仅仅依靠自己的能力，就能实现目标。这样做的缺点是，你真的没有培养出一群想要把你推上顶峰的人。他们没有从你的成功中获得利益。
- 第三种方式是在晋升时提携他人，与别人合作，要意识到晋升之路上仍有空间，和他人一起晋升，尽可能伸出援助之手。我不是在谈论如何经营一家慈善组织——我们是在管理一个赚钱的、高效的组织——这只是一种不同的理念。
共同实现职业晋升并不会降低组织的效率。事实上，拥有强大的团队可以创造出更强大的组织。当你跌倒时——我不是说如果你跌倒了，我是指当你跌倒时——有一群人愿意告诉你为什么跌倒了，并愿意拉着你的手，让你回到职业发展道路上，推动你继续前进。他们知道你也会为他们做同样的事情，或者他们知道或认为你也会这样做。
这就是我对职业晋升的看法，以及为什么我认为在职业晋升时提携他人不仅是最好的，也是最有效的方式。
在此基础上，我在最优秀领导者身上还看到了一种品质：谦逊。他们会抛开自我，通过影响力而不是通过地位权力来领导工作。你说过，谦逊只能源自实力。这是什么意思?
当你升任为首席信息官职位时，你会明智地意识到，自己可能不知道的事情有多少。如果人们每天都过来让你做出决策，那么你就不能始终假装自己什么都知道。我意识到，周围有很多非常有才华的人，他们对某一学科了解的比我多。
那么你可能会说，“如果每个人对所有事情都知道的比你多，那么为什么你坐在这个职位上?”嗯，你坐在这个职位上是因为你有领导能力，能把所有这些专家聚集在一起，能营造一个人们愿意合作和发表意见的环境，他们愿意为改善自己的组织而做出妥协。
你必须知道，自己有这种实力。你必须知道，自己可能不知道有关云端难题的答案，但你必须知道，自己有能力从人们那里获得答案，或能够提供一种可以找出答案的环境。
这就是为什么我认为这必须来自实力的原因。你必须对自己的能力有信心。你必须了解自己的团队。你必须了解自己的领导能力。你不必知道所有事情，当你认为自己无所不知时，你就真正登上了一艘飞往灾难的飞船。
最成功的领导者的另一特质是他们能够预测即将发生的事情。这一点肯定是你在职业生涯中所熟知的事情。关于成为更好的“创新先行者”，你对其他领导者有什么建议?
我确实认同这一点，在我的职业生涯中，我可以察觉到即将发生的事情。我可以看到即将发生的一些事情。但这还不够。
作为领导者，我们有时候非常迷恋于自己可以预见未来的能力，但团队中有些人对即将发生的事情比你更为了解，或者至少对其中一些即将发生的事情比你更为了解。这就涉及到组建一个团队。这就涉及到营造一种文化，让人们愿意这样做，并让这件事引起你和团队的注意。
如果你是唯一一个关注未来事件的人，因为你认为这是自己的超能力——那么即将发生的事情比你能关注到的多得多。因此，是的，关注即将发生的事件必须是一种超能力，但让人们来关注更多即将发生的事件可能会让你得到更好的结果。
你如何在大型、复杂、快速发展的组织中实现新想法?
非常困难！
这需要韧性。请记住，组织中的一个无意识目标就会压制新想法。这个组织不知道自己在做什么，但你会听到，“我们没有时间。我们没有钱。预算是在几个月前制定的。我们没有员工。他们忙着做其他事情。”无论是什么原因，这几乎意味着，组织的某一目标在压制新想法。
所以，首先，想法需要成为团队的想法。我们尽量不要让它成为拉里·昆兰的想法。你会得到认可——别担心。人们知道你在做什么，人们知道你能带来了什么。将你的智慧传播出去，让这个想法成为大家的想法，让它获得很多人的支持。获得这种支持，就需要为此放弃一些功劳。
其次，你必须去验证自己的想法，不仅仅是和喜欢你的人一起验证这一想法。你还必须与那些不太确定你是否适合这份工作的人一起验证这一想法。你必须走入艰难的处境，并说，“你觉得这一想法怎么样?这一想法对你的工作有何影响?”而且你必须倾听他们在说什么，不要仅仅是想着走出他们的办公室并例行公事地做这一工作，而是要站在他们的立场说，“我想知道他们为什么会以这种方式回应。让我考虑一下他们的工作吧。”
有时他们就是错的，因此，你必须回来用他们的话来解释你听到的他们所说的话，以及你是如何缓解这种情况的。在其他情况下，他们只需要一个支持你的理由，现在你需要回来给他们一个理由：我调整了自己的模型。我现在可以将这个想法用在你的业务中，为你带来 XX 结果。因为当团队最初有这个想法时，我们实际上并没有做足够的工作来获得你的支持。现在我们带着更好的模型回来了，值得你的支持。
我相信，想法必须值得支持。你不能只是要求人们提出想法;就像领导者必须得到追随一样。然后你必须坚韧不拔，必须经历起起伏伏，必须通过数据跟踪这一想法，并不断反思。人们只是想把你甩掉。你必须不断回来找他们。要有一种坚持不懈的态度，这是成功的必经之路。
当这一想法确实奏效和成功时，它就从一张餐巾纸的背面(或者更有可能是修改过 19 次的 PPT)转变为成果，这不是你的想法;这是团队的想法。
然后，你必须举办一个派对来感谢他们实施这一想法，感谢他们与你站在一起，感谢他们让这一切成为现实，并让他们知道你是多么自豪。
