恭喜，你已晋升为CIO!希望你为成功实现飞跃做好充分准备，准备好领导你的团队，获得同行的信任，有效地代表IT团队向高层管理人员传达诉求，并在下次董事会会议上获取话语权。
不过，这一切都不容易。尽管你在此过程中获得的所有指导和建议都会有所帮助，但并非每位IT领导者在掌舵时都知道从何入手。为此，我们特意咨询了一些资深的CIO和技术负责人，总结了这份指导手册，确保新晋CIO能够从第一天开始就正确地进入角色。对于那些尚未实现晋升的人来说，他们的建议也可能有助于提高你晋升为CIO的机会。
东芝(Toshiba)美国商业解决方案兼首席信息官Leon Roberge称，如果有一把钥匙可以开启你职业生涯的下一个阶段——除了经验和对技术的深入了解外——它可以用一个词来概括：“倾听”。他表示，“我见过很多不会倾听的管理者。他们只会试图发号施令。”
如果你能够学会倾听，无论是倾听你的直接下属、同事、业务负责人、首席执行官还是董事会，你将了解成功开启CIO角色所必需的关键要素：你的团队需要什么?问题是什么?技术如何帮助推进业务计划，以及董事会愿意支付的费用等等。
1、开启倾听之旅
倾听对于过渡到IT领导者来说非常重要，以至于Infosys Consulting公司的CIO顾问合伙人Liz Ebert认为，你应该做的第一件事就是进行一次倾听之旅。在过去，这可能意味着在办公室里闲逛，询问每个人什么有效，什么无效，以及人们希望看到哪些改变。你可能还需要出差去会见公司其他部门的同事、领导者、首席执行官，如果可能的话，还要会见董事会成员。
Ebert表示，但是现在，一切都要简单得多。你可以进行在线对话。倾听之旅的目标是从实施和使用者的角度了解你所管理的技术是如何运行的。当你需要跨地区、制造工厂或角色时，它又成为了一项了解业务差异的工作。
倾听之旅——以及IT领导者深入现场体验员工的工作方式——可以帮助你了解技术旨在解决的业务问题。Ebert解释称，“当你是CIO时，你必须要发挥实际作用。所以，比如说，一个大型SAP项目的实施，你可以进入工厂或会计部门，观察系统的运行情况，了解什么是成功的，什么没有达到预期的效果。”
2、学习业务知识
到目前为止，你可能只关注技术。在IT团队中工作(即使担任领导角色)与成为CIO之间的最大区别之一是，你需要了解技术如何适应公司更大的业务目标。你需要成为一名“技术翻译官”(即将技术语言翻译为简单易懂的业务语言)，并努力获取CEO、业务领导和董事会的支持。为此，你必须首先了解业务。
Roberge表示，“我们可以提出创造性的技术解决方案。我们知道用户需要电子邮件系统、客户管理(CRM)系统和企业资源计划(ERP)。但是企业想如何使用这些工具呢?销售人员如何销售产品并获得报价，获得税收要求，诸如此类?”
业务领导者不太可能像CIO那般了解技术。因此，CIO必须了解业务，以帮助其他业务部门、CEO和董事会了解技术如何适应他们的目标。
3、建立信任获得拥护
当你从团队成员晋升为领导角色时，可能会面临一些尴尬。但是，根据MURAL工程高级副总裁Kirby Frugia的说法，这种转变是培养你领导力的绝佳机会。
他解释称，“你必须建立团队信任。当你进入这个新角色时，专注于真正倾听团队成员的意见。他们有什么顾虑?他们可能会担心你们的关系正在改变，但你可以向他们表明，你会坚决维护他们的利益，尊重他们的价值。”
Frugia补充道，当你们作为同事一起工作时，可能面临着同样的挑战。但现在，身为IT领导者的你，有能力解决一两个简单的问题。你可以选择团队成员一直努力解决的、需要花费一些心思但又在能力范围内的问题，并身体力行地落实下来。通过一些直接让团队成员受益的活动，能够快速获得信任感和拥护。
4、解决来自竞争对手的潜在不满情绪
如果你被提升为团队领导者，且团队中的某个人也在寻求这份职位，那么想要获取这位竞争对手的信任可能格外具有挑战性。Frugia回忆称，“当我加入一家公司时，我的团队中也有人想要得到与我一样的职位。幸运的是，他们对我很直截了当，让我能够正面应对这种情况。”
想要获取竞争对手的信任，第一步是确定该人寻求晋升的原因，并在可能的情况下帮助其解决其中一些需求。例如，他们是想要加薪吗?或者他们是想要发展自身的领导技能并获得更大的影响力?
只有先了解他们的动机，你才能解决这种微妙的情况。忽略它，并期待事情会自行解决只会让一切变得更糟。如果他们一直将你视为竞争对手，就可能会有意无意地搞些小动作削弱你的权威。
Frugia建议称，“你可以想想如何帮助他们实现目标，例如，如果他们寻求新职位的动机是加薪，你可以如何帮助他们?如果他们不开心也没关系。毕竟你不能让他们为竞争失败这一事实感到高兴。但是你可以理解他们不开心的原因，并帮助他们实现想要达到的目标。如果他们做出有损你或团队的行为，请正面解决。如果任其发酵，沸腾，或是根本不承认它的存在，这是最糟糕的做法。”
5、在董事会上发言时使用非技术语言
Hubel Labs创始人Lily Cheng表示，“以非技术人员可以清楚理解的方式传达技术战略、优先事项、权衡和投资的能力，使CIO在董事会中真正脱颖而出。”Cheng曾在6家公司的董事会任职，并在董事会层面接受了无数好/坏的CIO演讲。你可能需要董事会批准预算计划，但如果你使用首字母缩略词和技术术语，他们将无法理解你。不过，如果你是一名技术翻译官，能够尊重听众的需求，就能得到很好的回应。
所以，请记住，在你提出请求时，请牢记你的听众——他们对技术的理解和兴趣——以及你的对话目标。
Cheng解释称，“董事会关心是否为技术分配了正确的资源，以及这些资源是否被有效地部署以实现业务的战略目标;技术债务的存在及其拖慢公司速度的程度;以及技术能力如何被衡量，以及它是否在行业中提供了可持续的竞争优势。董事会关心治理流程和技术相关风险的主动管理。能够将对话提升到战略层面，将有助于区分C级领导者和执行者。”
如果你想在不了解听众需求的情况下，妄图以技术专长给人留下深刻印象，结果只能是惨败。Cheng表示，“我参加了太多次董事会会议。CIO们总爱从技术专家的角度提出一系列举措——从‘采用微服务框架’到‘迁移至云’再到‘部署CI/CD’，结果听得董事会成员目瞪口呆，收效甚微。”
6、帮助大家了解IT人才短缺的挑战
人才短缺是真实存在的。它可能会限制你可以完成的工作以及管理团队对你的技术团队的期望。Ridge联合创始人兼执行主席Jonathan Seelig解释道，“在与CIO交谈时，我们听到的最大挑战是当今市场的人才争夺战异常激烈。针对这一现状，你需要与你的高管同事、首席执行官以及直接下属诚实地进行沟通。CIO的所有计划都需要对人才市场进行现实的评估。”
正如你在与董事会交谈时必须考虑业务目标一样，在规划技术计划时，你也必须考虑凭借你拥有和可以获得的人才，能够实现的合理技术目标。
Seelig补充道，“DevOps、云架构师、集成工程师和安全从业人员通常很难招聘，也更难保留。我们看到CIO进入组织时一心想使用特定的工具、云服务提供商或技术，却无奈地发现内部人才并不熟悉这些技术。”
Seelig建议你坚持行业标准和协议来创建可持续的系统。通过选择符合行业标准和协议的架构，你可以获得最大的灵活性。
7、以客户为中心
JLL公司数字CIO Eddy Wagoner表示，将你的思维与公司其他部门和业务目标保持一致的一种方法是，将你的注意力转移到客户身上，以及考虑你的技术最终将如何影响他们。
Wagoner鼓励IT将其对“客户”的理解转变为业务的实际客户。这种思维方式的转变有助于使你的思维和目标与公司其他领导者的思维和目标保持一致，如此一来，IT就可以在流程的早期进行协作并将技术融入决策。
他解释道，“本质上说，技术就是我为业务带来的价值。无论是在业务、金融还是IT领域，将重点放在我们所有人都对客户的关注上，对于让人们围绕一个共同的挑战和一个共同的主题进行协作大有帮助。它创造了关系和机会，我们可以在其中进行更具协作性的对话，甚至是关于技术的对话。”
Wagoner认为，这种简单的焦点变化有助于业务领导者也了解对技术的需求;了解制定有效的网络安全政策，以及配置合适的人员应该是我们整体企业文化的一部分;了解技术(尤其是安全)可以提高业务的交付速度，实现收入增长并创造业务弹性。
