DTN不仅仅是天气预报数据提供商，同时也为农业、能源、大宗商品和金融行业的公司提供决策支持服务。其与天气相关的服务可以像帮助公用事业公司预测短期能源需求一样简单，也可以像建议海上运输商在风暴欲来前安排远洋货船一样复杂。
多年来，DTN收购了多家利基数据服务提供商，它们每家都有自己的IT系统——这种环境对DTN IT的创新能力提出了艰巨挑战。
2020年2月，Lars Ewe接任CTO一职来处理这一棘手的IT环境。他表示，“通过各种收购活动，我们有五种不同的预测引擎正在公司运行。根本谈不上创新，因为我们的大部分精力都耗费在让这五个系统并行运行上。”
DTN收购的预测系统是由不同的公司在不同的技术堆栈上开发的，具有不同的存储、警报系统和可视化层。
Ewe开玩笑称，“不过，它们有一个共同点：每天都在努力预测天气!”
通过与同事协同工作，他很快将围绕单个预测引擎重建这五个系统确立为首要任务。
合并脚本
Ewe表示，企业在收购后合并IT系统时经常会犯一些战略性错误。其中第一个错误就是认为“我收购了你，我才是赢家”。我们不能因为A收购了B，就断定A的技术一定比B好。
另一个常见错误是只关注数字。我们不能仅仅因为一家公司的收入或盈利能力更高，就选择这家公司的IT系统而非另一家。
Ewe称，“鉴于合并两家公司的IT系统所需的时间和金钱投资，我认为值得花费几周时间来更彻底分析哪个解决方案或哪些解决方案的哪些部分应该结合在一起。从长远来看，武断行事并做出错误的决定可能会耗费更多时间和资金。”
在根据具体需求评估现有资产之前，Ewe咨询了产品和销售管理以及客户，以确定DTN的单一引擎必须满足的需求以及它将服务的用例。除此之外，他还有其他要求，包括系统应该在云中运行。为了确保决策过程的成功，Ewe将运行每个预测系统的员工聚集到一个团队中。
他介绍称，“我们从五个团队开始，每个团队都认为自己的预测系统是最好的，其他的都是不好的。这种现象很正常，完全可以理解。同样可以理解的是，这些IT员工担心他们的工作与其所维护系统的持续存在挂钩。如果它们维护的预测系统被淘汰，他们自身也会被淘汰。”
为了解决这个问题，Ewe从一开始就强调了发展的潜力。他强调称，“公司中有很多发展机会，能够发挥员工才能的地方远不止一处。而且，围绕选择的预测引擎构建分析和洞察工具的工作量很大，每个人都会有用武之地。”
一系列的团队建设联系有助于建立一个值得信赖的环境，员工也能将自身视为更大整体的一部分，他们会愿意在其中讨论他们所使用的系统的优缺点。这使得团队能够选择一个真正合适的预测引擎，并确定DTN应考虑在其所选平台中重新实现的其他引擎提供的功能。
例如，Ewe不想丢失其他引擎使用的数据，这些历史数据对于天气预报非常重要，因为它为模型提供了反馈循环，所以他把所有东西都清理干净并合并到一个普通的商店里。
Ewe介绍称，“DTN工作人员已经完成了大部分实施工作。我十分坚信内部资源，他们只要获得足够的动力就能推动项目成功。当你考虑需要哪些技能时，它的范围可能很广：数据工程、数据存储、科学经验、数据科学、前端Web开发、devops、操作经验和云经验等等。”
除了发挥内部资源外，DTN还意识到在云中存在一个真正的高性能计算市场，并希望找到一个对高性能计算有明确要求、明确使命和明确知识的合作伙伴。最终，DTN与Amazon Web Services达成合作，帮助其在云中构建高性能计算基础设施。
结果超出了Ewe的预期，预测系统的吞吐量翻了一番，达到了DTN现在可以每小时运行一次全球模型的程度。Ewe兴奋地表示，“事实上，这些系统通常是批处理驱动的，当底层数据以有意义的方式发生变化时，我们会启动一个新的模型计算。这真是太激动人心了。”
为客户调优
Ewe必须鼓励团队中的其他文化变革，而不是围绕一个预测引擎将其联合起来。他表示，“我必须让每个人都明白，我们正在构建的这个引擎只是我们试图构建的更大解决方案的基础。”
通过访问易于扩展的超级计算资源，人们很想提高预测模型的准确性，但是，正如Ewe所说，“你必须问自己，‘我现在正在优化什么，它是否对消费方面产生影响?'”
换句话说，预测模型的输出结果是否足以满足客户的用例?这是一个棘手的问题，但用正确的数据很容易回答，他说：“你通常可以模拟它：如果我偏离了半度，这会对船舶路线算法产生什么影响?”
IT参与助力合并成功
如果IT能够在促成收购的谈判过程中拥有足够的发言权，就可以避免一些收购后的IT合并挑战——或者至少更容易规划。但是想在收购谈判桌上获得一席之地对IT领导者来说是一项挑战：此类讨论通常是在极其保密的情况下进行的。
Ewe介绍称，在DTN，我们有一份详尽复杂的技术尽职调查清单。里面涉及很多东西，可以让我们更清楚地了解公司正在尝试合并或整合的内容。
他补充道，清单建议谈判团队考虑的领域包括人才。因为收购的过程中涉及很多人才，这些人员与IT系统存在相互依赖关系，并且了解合并系统所需的条件。
如果IT领导者无法成为该过程的一部分，也至少需要通过一种机制、一个过程来代表。在经历过几次收购之后，CIO应该拥有数据来证明良好的IT匹配对成功合并的重要性，并争取在谈判桌上获得一席之地。
