一次成功的谈判是企业需要进行计划的事情。首先要了解你的潜在咨询公司可能采取的策略，以及如何规避这些策略。
不幸的是，许多企业发现自己容易受到咨询公司所采取的策略的影响，而这些策略是以有利于咨询公司的方式来管理风险和优化商业布局。以下是各企业必须注意的一些主要策略：
1、建立关系。
咨询公司将采用多种策略来增加关系的作用。这些策略可以在多个成熟关系中实施——与之前在咨询公司工作过的高层领导建立的关系、通过之前项目建立起的关系，以及与之前公司的顾问建立起的关系。咨询公司认识到，项目领导对这些领导层关系的本质并不天真，并且可能在与项目团队的商业谈判中利用这种关系。
例如，咨询公司会设法测试他们与行政领导的关系强度，以及与项目领导团队的关系强度。咨询公司会尝试了解核心项目团队能力、项目方向和商业立场方面是否缺乏信心，并在谈判过程中利用一些不确定性。这可以有效地在高层领导和项目团队之间引入不确定性，使咨询公司在进行谈判时更有信心。
2、利用信誉度和能力。
除了建立关系之外，咨询公司还会努力展示他们团队在业内的信誉度以及他们实现转型的能力。这在咨询公司中是很正常且常见的。
然而，企业无法了解的是，咨询公司还会对其潜在或现有客户团队的能力以及他们行政领导的信誉度进行全面评估。这种评估对客户来说可能并不很明显，但可以肯定的是，它正在发生;咨询公司将基于之前项目和项目领导者的内部声誉来记录与信誉度相关的问题。
此外，企业应该预料到，基于他们的目标，咨询公司可能会利用核心团队的弱点，从而有利于与行政领导之间建立更高的信誉度。咨询公司还会利用高层领导对他们的信任来强调自己发现项目风险和降低公司风险的能力。
虽然这是一种更激进的策略，但某些咨询公司的确会利用这种信任，通过线下与高管接触来破坏核心谈判团队的谈判立场。这些接触旨在谈判环节之外引起某些问题。不幸的是，这种方式可以从项目的谈判和签合同阶段一直延伸至执行阶段，并可能导致产生许多关系和管理问题。
3、明确战略要务。
咨询公司会不断为其客户提出更大的战略举措和商业利益，以尽量降低完成一次最佳商业谈判对其服务的重要性。在许多方面，行政领导都认同这一观点并拥有紧迫感，以响应市场需求和对其董事会和股东进行承诺。
咨询公司会利用这种紧迫感对客户的谈判团队施加直接和间接的压力，并“完成交易”。然后，企业可以继续开展真正的战略要务，并推进那些与业务案例相关的承诺。
这种局面的问题在于，客户团队的任务是在项目范围、方法和总成本方面提供高度的准确性，同时还被要求实现非常好的商业成果。一些常见的难题包括先前领导层所确定的项目时间表和做出的承诺没有为实现这些成果提供必要的时间。
由于高管们没有对必须达成的战略要务和互利协议与咨询公司沟通，从而使这种情况变得更加复杂。
4、采用拖延策略和速度。
一旦确定了上述三种策略的基础，咨询公司可能会使用传统的拖延策略来答复客户的要求，以对商业条款做进一步的范围界定和考虑，从而向客户施加压力。这些拖延策略本质上并不一定明显。在许多情况下，咨询公司会利用流程和预期的模糊性来拖延答复。
或者，咨询公司会以项目范围和方法方面缺乏清晰度，而拖延对商业请求的实质性答复。在某些情况下，正是由于客户缺乏经验，导致咨询公司可以利用哪怕是最轻微的模糊性来为延迟答复和商业谈判过程进行辩护。
一旦双方开始谈判，咨询公司肯定会希望加快谈判进度，因为他们希望客户要求做更多的内部准备工作来进行有效的谈判。咨询公司认识到客户在进行这类谈判时缺乏经验，并且在开始谈判之前客户可能缺乏必要的能力和精力来使内部取得协调一致。
咨询公司的拖延答复与适时和有计划地加快谈判环节进度相结合，这对咨询公司很有利。因此，这种策略迫使客户在因缺乏准备而推迟谈判环节和承受压力启动项目之间做出抉择。在项目的初期阶段，核心项目团队面临很多风险，咨询公司已充分意识到，并且由于起步工作拖延，内部团队可能会丧失信誉。
5、建立一种只与一家咨询公司进行谈判的局面。
每家咨询公司在项目开始时的主要目标是避免后续的请求建议书 (RFP) 流程。咨询公司使用多种策略来尽可能创造一种只有一家咨询公司的局面。
首先，他们以一种利用战略要务尽快启动项目的方式来制定拟议的项目时间表。采用第 0 阶段的方法后，很难看到咨询公司提交的(包含通过请求建议书将项目推向市场所需时间的)项目路线图。最老练的咨询公司会将传统的第 0 阶段工作与实际的项目动员工作和所谓的“早期成果”同时进行，以引导项目进入只有一家咨询公司的局面。
第二种策略是利用他们成熟的关系策略以及与高管和核心团队建立的信誉，在你转向另一家咨询公司时制造不确定性。他们的目的是让你质疑进入市场的总体价值以及从(已开始实施第 0 阶段工作的)当前咨询公司转向(不具备同等高管信誉度和对项目及公司具有同等认识水平的)新咨询公司的风险。
应对咨询公司策略的步骤
就像咨询公司会通过这些策略保护他们的利益一样，一家企业也可以采取一些对策来应对上述策略，并保护他们自己的利益。
- 企业必须指派一位可信赖的领导者来领导转型计划，该领导者在内部和供应商眼中都得到高管层的全力支持，并且业务、IT、法律、财务和第三方顾问组成的可靠跨职能团队支持他的工作。
- 高管层必须向咨询公司说明，该领导者已获得充分授权，并获得高管层的充分信任。尽早传递这些信息并经常加以强调，将有助于避免陷入“分而治之”的策略。
- 企业必须在整体项目计划的背景下建立一个供应商筛选的整体战略和时间表——必须彼此协调一致。提前做好这件事，这样你就不会使自己陷入必须做出“非此即彼”的选择。制定一个战略和流程，从而可以成功启动对咨询公司的评估、筛选和谈判工作，以及能够制定一个可对转型计划开展动员的时间表和方法。
不了解咨询公司策略的企业很容易受到这些策略的影响，并且很可能达成不太理想的谈判结果和项目成果。归根结底，咨询公司在接手你的转型项目上承担很大风险，因此他们会使用各种策略来确保将风险降至最低和使商业机会最大化。
花些时间了解你的咨询公司的动机以及源于这些动机的策略，可有助于你为谈判做好最充分的准备，并确保你的项目按照项目目标推进。
