在摩根大通担任消费者与社区银行(CCB)首席信息官期间，Gill Haus主要负责监督40亿美元的年度技术预算，并在全球管理超过12000名技术人员。同时，他还是CCB领导团队以及公司全球技术领导团队(GTL)的成员。
加入摩根大通之前，Haus曾在PayPal和AOL等数字原生公司担任过技术职务，后来又在Capital One等金融服务公司任职，不管在哪个岗位上，他都展示了对技术的极度热情。即便在如今的领导岗位上，他也总是抽出时间跟上最新的技术发展趋势。在最近的一次采访中，Haus分享了有关培养下一代数字领导者的经验和建议。以下为采访摘录：
Dan Roberts(主持人)：今天，技术人员可以做些什么来使自己与众不同?
Gill Haus：一种方法是成为“恭敬的发声者”。在任何公司，都会有需要改进的地方。即使你今天做的每件事都是正确的，明天也会有其他更好的方式来做某事。能够发现存在改进之处的人是推动改变至关重要的因素。
你可以直接推动改变，然后让周围的人讨厌你、忽略你、排斥改变、营造大范围的紧张感并破坏企业文化。当然，你也可以以更加积极地方式推动改变。例如，你可以提出问题：我们要解决的问题是什么?我们没有考虑到什么?你还可以建立关系并提供帮助。这些行为实际上对企业的影响更大，但这往往需要个人做更多的工作。只动口根本不起作用并且不能帮助任何人，也不能说服你的同事接受你的建议。
技术人员可以使自己与众不同的另一种方式是拥有成长和改进的热情。有人会说，“我想成为一名管理者，我想成长。我应该怎么做?”正确的方式是专注于解决你发现的问题并做出些成绩，而不是等待别人给你一个问题来解决。
Dan Roberts：你如何鼓励人们提出问题?
Gill Haus：我非常重视鼓励员工提出问题(无论他们的水平如何)，以便我们能够及时解决它们。建立信任需要时间，但从长远来看，这种信任会带来回报。所以，我很重视培养信任感，这样任何人都敢于张口提出问题，因为他们知道自己是被信任和倾听的。收到问题后，我也会立即予以积极地反馈，“你说得对，我明白了，我会跟进”，并且我真的这样做了，消息很快就会传遍整个企业，这样一来，一种信任文化就建立起来了。底线是人们要看到你做的比你说的要多。当你兑现对人们的承诺时，这些积极的行为就会在整个企业中传播。
我试图在文化上培养的另一件事是对人友善，当人们提出问题时说“谢谢”，无论问题是对是错都予以鼓励和庆祝。例如，当有人提出问题时，我们可以庆祝他们发现了一些东西。
Dan Roberts：技术人才市场紧张。你是如何驾驭它并确保有能力为未来做好准备的?
Gill Haus：我们花了很多时间专注于为员工提供职业流动机会。员工的职业需求是什么?他们是否有成长的机会?以及我们如何将他们安置在能够培养正确技能的职位上?这些问题实践起来很难，但这也正是我真正自豪的事情。因为很多时候管理者喜欢留住他们团队的人，不希望他们去其他团队。但正确的做法是让他离开去体验新的工作领域，这样他们才可以建立全面的职业体验。因此，我们非常重视整个公司的职业流动性，因为它有助于我们的人才成长，并帮助员工成为更全面的技术专家。
我们也为员工提供了很多技能提升机会。我们正在对系统进行现代化改造，并将随着时间的推移弃用我们的大型机。但我们不会把这些运行和管理大型机的人也抛弃，我们会对其进行技能提升培训，并且从领导者入手。目前，我们有很多领导者正在努力成为更现代化的技术专家。如果有人对技术感兴趣并且有求知欲，我们可以培训他们。我们这样做是为了确保能够跟上对资源日益增长的需求，并让人们参与其中。这样才能赢得人才的芳心，毕竟他们才是企业的未来。新技术无疑是很棒的，但我们不能忽视自身拥有的所有了不起的工作和系统。
Dan Roberts：你能谈谈你实施的一些在人才和文化方面产生重大影响的举措吗?
Gill Haus：我们举办了名为“PowerUp”的内部多日技术会议，由我们的全球技术组织主办，旨在为公司的技术人员提供面对面的学习课程。内容侧重于策略以帮助员工采用新工具、实践和工作方式，以及结识其他人、建立关系并接受从数据和机器学习到云的所有方面的知识培训。
我们通常也会举办“黑客马拉松”，这也让我们公司的技术人员有机会定期学习新东西。这是一件很有意义的事情，它证实了我们希望员工得到可持续发展的事实。归根结底，我们希望员工有机会与我们一起建立一个有趣的职业生涯。
我们还有一个名为“Tech Connect”的项目，旨在帮助那些对创新、技术和金融服务充满热情的人，通过为期数周的Java强化培训快速开启他们的职业生涯。
公司全球技术人员每年都期待的另一项重大活动是我们的“创新周”，其中包括全球和本地主题演讲以及本地实践学习、讨论会和小组讨论。“创新周”让技术专家有机会与公司最重要的创新主题专家互动，并通过全球黑客马拉松合作开发有助于公司发展的创新解决方案。
在招聘方面，我们雇佣了大量的工程师，但我们也知道人才市场上有很多优秀的“工程师”，他们并不是通过传统的工程师职业路径出来的。我们寻找这类人才的一种方法是通过我们的“新兴人才软件工程师计划”，它适用于在决定开始技术职业之前曾在其他行业担任过此类职务的个人。该计划为他们提供了更多专业发展机会，以及在同行和导师的持续支持下，与高级领导者接触的工作经验。
这些是吸引更多人才的绝佳方式，同时也有助于我们保留已经拥有的人才。
Dan Roberts：你正在做哪些事情来指导初级领导者并让他们更多地接触业务?
Gill Haus：举个例子：我每月都会和团队进行一次业务审查，我会邀请来自企业各个级别的六到七名高绩效人员——但通常是更初级的级别——参加所有的审查流程。因此，他们可以看到整个过程，并了解我们正在进行的对话——从我们的目标和关键结果及指标到我们的招聘再到我们的演示文稿等。
我们还要求他们提前阅读材料，然后提出问题，因为无论你的水平如何，向资深听众提问并没有那么容易。这是一项需要不断学习和磨练的技能。这也是他们可以在未来的活动中使用的经验。它帮助他们成长，并在他们成长的过程中帮助其树立自信。
此外，鼓励求知欲也是很重要的因素。即便你是一名高级领导者时，也并不意味着你知道所有的信息。事实上，你知道的事情可能远不如为你工作的人多。好在这些人非常聪明，他们能够从不同的角度看待事物，所以他们也能帮助我们以不同的方式思考并解决问题。
