首席信息官在与顾问合作时经常犯错误。其中最严重的一个错误是没有充分利用顾问的优势，或者没有让他们参与进来，没有让他们的优势成为自己的优势。
例如，一个咨询顾问团队负责评估一家IT公司的整体效率，发现其某些财务实践违反了基本的合规要求，可能面临承担民事和刑事责任的后果。
作为初步调查结果的一部分，咨询团队向客户的高层管理人员提出了这样的担忧。但高层管理人员坚持认为，他们的财务实践非常正规，在最终分析不会受到挑战。
而作为顾问，这是难以协商的，于是中止了合作。而在三年后，这家公司的资产负债表高达数十亿美元。
为什么这个只有四人的咨询团队在短短六周内就发现了该公司财务实践中的一个重大问题，而这家公司的首席财务官(CFO)却完全忽略了这个问题？
企业动态的一个基本规则是造成差异的原因，即在每家公司中的人都知道其所有损坏的东西以及如何修复它。
顾问的优势：破除沉默的企业文化
作为外部顾问，要做的就是倾听人们的意见，而承诺让他们匿名是这一过程的一部分。
作为回报，受访者卸下了重担并松了一口气，他们认为终于可以和关心和理解他们的人员进行沟通和交谈。
这是顾问的优势，在企业内部重新创造这种优势比人们想象的要困难得多。
假设一名员工发现了一个严重的问题，例如不断累积的资产负债表。那么要怎么做?
这名员工当然会汇报给他的主管。但是，这名主管没有解决这个问题的权力，更不用说拥有预算和人力资源。这让这位主管有两个选择：一是掩盖这个问题，并希望不会造成更严重的后果;二是将问题上报给上级主管，而其上级主管在收到报告之后同样面临这两个选择。
在这一过程中，直到这个问题汇报到拥有预算和权限的高管，并且可以重新分配优先级以解决问题。这一点应该可以做到，但事实并非如此，因为这名高管如果在处理这个问题时出错，那么他也会受到指责。
这就是事情变得糟糕的时候，因为虽然解决根本原因可能并不那么困难，但修复累积的损害(例如资产负债表的不准确之处在几年内逐渐积累)不能被管理层所关注。
指责：官僚主义的大问题
最常见的解决方案就是指责——也就是解雇或处分报告链中直接位于问题树顶部的每个人。
而让他们承担责任，将创造了一个政治缓冲，使他们成为解决方案的一部分，而不是问题的原因。这让他们可以在不危及自己利益的情况下解决问题。
一个不太流行的解决方案是告密。这种做法不受欢迎，因为对于那些告密而损害他人利益的人员说，这不是提升职业生涯的一个理想举措，并且也不受欢迎。因此，员工对告密这一行为犹豫不决，管理层更不可能鼓励。
解决方案是什么？改革文化
如果企业由更勇敢的领导团队领导，真正起作用的是各级管理文化的改变。其变化在于，当发生不好的事情时，企业中的每个人(从董事会成员到员工)都认为根本原因是系统性的。
例如上述那家公司在资产负债表方面导致重大损失的情况下，其根本原因是每个人都在解决当前的事情。所发生的情况是，严重延迟的系统实施，加上冻结被替换的遗留系统的战略决策，导致一连串的PTF(永久临时修复)以完成月末结账。虽然PTF是临时的，没有像生产代码那样经过彻底的测试。但由于是永久性的，并且不断积累，有时相互冲突，每个月都需要更多的PTF来处理所有事情。
其结果是：虽然在月末确实完成了，没有人告诉新系统实施的执行发起者PTF及其带来的风险，也没有人承认冻结遗留系统被证明是一个糟糕的决定。
受影响的金融领域和支持他们的IT领域的每个人都知道这是一个问题，而如果提醒管理者注意将会限制其职业发展。
首席信息官应该怎么做
问题不会随着时间的推移而改善。假设问题是由糟糕的系统引起的，员工可以发现问题时就引起别人注意，承认并解决问题。
另一方面，假设问题是由糟糕的员工造成的，则有可能带来严重的影响。而企业可以聘请顾问来解决这些问题。只是他们不要透露消息来源。
