对于 IT 而言，变化是永恒的，评估、解决和加强组织适应和转型能力的需求也是如此。
一次性变更管理计划的日子已经结束。IT 领导者及其组织现在必须生活在持续变化的环境中，而不是以目的为目标来处理组织变更管理。
“在这个持续颠覆的时代，目标不应该是建立一个能对变化作出快速反应的组织。也不应该仅仅建立一个几乎不受干扰影响的组织，”企业生产力研究所(i4cp)首席研究官凯文马丁说。“相反，目标应该是建立一个组织——能够通过系统的方法来管理变化中的组织，从而获得成功”。
事实上，i4cp的研究揭示了变革就绪型组织与绩效之间的相关性。“表现最好的人认为变革是正常、可控和机会来源的可能性要高出三倍，”马丁说。“低绩效组织将变革视为相反的可能性要高出3.5倍：压倒性的，累人的或威胁性的。”
作为一个组织，掌握变革需要转变思维方式、流程和系统。它还要求IT领导者及其团队面对领导和管理变革的一些硬道理，以避免在动荡较少的时期更容易被掩盖的错误。
1. 改变是关于人的：第一，最后，永远
“是的，技术正在迅速发展，并且可以在过程中实现指数级变化。但它永远不应该坐在前排座位上。在执行任何战略变革时，三个核心要素的重要性怎么强调都不过分：公司的文化、领导力和人才”，马丁说。“为此，重要的是要考虑文化是否会支持或阻碍您寻求的变革以及如何解决这些问题。’
2. 这与你的愿景无关;这是关于他们的原因
“领导者倾向于关注未来状态的愿景，项目团队倾向于专注于分享他们的新伟大想法，”SPR Consulting首席技术官Matt Mead说。但他们都忘记解释改变的原因。
“我们在SPR发现，关于变化的第一次沟通应该集中在为什么变化正在发生，”米德说。“这可以用问题的形式表达：‘为什么会发生这种变化?’和‘不改变的风险是什么?’”
虽然首席信息官和商界领袖经常有时间了解一项计划的理由和智慧，以及这对他们个人意味着什么，但其他人也需要一些空间来理解其影响。
“组织的其他成员也需要时间来处理，包括为什么需要改变以及它对每个人意味着什么，”华莱士说。“这种想法需要成为变革计划的一部分。”
3. 改变伴随着损失
领导力论坛的领导力教练和管理合伙人万达华莱士说：我们在理解和驾驭变革的情感历程方面做得很糟糕。这就是领导者需要变得聪明的地方。
虽然有些人可能欢迎变革，但“变革也是一种损失——在我学习新的能力时，我失去了现有的能力，失去了我去解决一个问题的对象，失去了既定的做事方法，”华莱士说。“即使有人喜欢改变的理由，他们仍然要为失去过去的东西和失去知道该怎么做的便利性而感到悲伤，即使它并不高效。”
“这也涉及到恐惧。”华莱士说：“这通常被贴上阻力的标签，但我发现很多时候是害怕无法学习新的技能，害怕变革后没有被重视，害怕没有能力，害怕不能像变革前那样处于活动的中心。”她建议IT领导人说出这些恐惧，承认这些恐惧，并谈论学习的过程——不仅仅是在C-suite，而是在经理一级。
4. 过度沟通是不可能的
“变革的第一个牺牲品往往是信息，”米德说。“请记住，在缺乏沟通的情况下，员工会自己填补空白--迫使你从错误信息的洞中挖出，以建立信息传递。”
沟通在远程工作环境中甚至更加重要。“试着让你的团队在过度沟通的价值上保持一致，”米德说。
5. 没有尝试，只做
“这是一个经常重复的格言，由管理大师彼得-德鲁克(Peter Drucker)著名地提出，文化把战略当作早餐吃掉。但是，”标普全球执行副总裁兼首席信息官Swamy Kocherlakota说，“这还不止于此。”
Kocherlakota说：“执行力把战略当早餐吃了。为此，他的技术组织非常注重对其业绩的衡量和报告。”他说：“清晰地衡量承诺和交付的差距是关键。”对于每一项举措，我们都有活动、领先指标和滞后指标。”同时，他指出，重要的是在计划或交流进展时不要将活动与结果混淆。
6. 速度至关重要
不仅仅是执行，而是一个组织如何快速地从洞察力到行动，这可能会产生差异。更大的信息透明度可以提供帮助。
来自ic4p的研究发现，高绩效的组织在分享和讨论市场和利益相关者的洞察力时，其可能性要比行政级别和中层及一线领导级别高出近50%。马丁说：“首席信息官和IT领导层应该经常会面，以感知和评估变化——无论是由外部还是内部力量驱动——在哪里构成最大的风险或带来最大的机会。”
7. 整体式更改(几乎)从不起作用
两年前，Nutanix的首席信息官Wendy Pfeiffer开始向软件定义的IT运营转型，以支持公司的高增长，整合最近的收购，并过渡到SaaS业务模式。
Pfeiffer说：“在我们转型的早期，我读了James Clear的书《原子习惯》，并被我们采用更多的迭代和渐进方法来实施IT变革的潜力所震撼。随着时间的推移，较小的变化产生了更显著和持续的运营改进。只有少数的IT团队成员曾经写过自动化代码。今天，他们自主地提供了我们绝大部分的服务，减少了三分之二的支出，并取得了95分的内部净促进分数。”Pfeiffer说：“IT部门的模式是如此的变革，以至于我们的销售运营、开发人员生产力、设施、法律和人力资源团队也开始为他们的职能部门采用这些相同的方法。”
8. 衡量标准是强制性的
SPR咨询公司的米德说：“如果你不去衡量它，它就不重要。”马蒂说：“先花时间确定如何衡量、监测和报告预期变化的进展。确定成功变革的领先指标是什么，并建立起监测转型进展的机制。”
“但要确保不要做得太过分。”米德说：“一个组织只能测量相对较少的指标，否则会变得不堪重负。重要的是要仔细考虑我们衡量什么，以及我们不衡量什么。心平气和地认为你有正确的衡量标准，将缩小焦点，使员工保持一致，并使团队更有效地达到业务目标。”
9. 如果你不关心谁得到的荣誉，你可以改变更多
在以前的工作中，Nutanix公司的Pfeiffer在变革管理顾问和项目上花费了大量的金钱和时间，大张旗鼓地推出新服务，开展大型培训项目，并注重用户的采用。事实证明，在IT部门的支持下，让企业对系统和变化拥有更多的所有权是更有效的。
例如，员工沟通团队拥有公司内部网的所有指标，利用他们在内容和参与方面的专业知识来配置和修改内部网的功能，创建和连接内容，并根据需要整合协作工作流程和技术。
“今天，我们确保公司的职能团队有一个无摩擦的方式来创建、配置和操作我们提供技术的服务，” Pfeiffer说。“他们是其流程的拥护者和变革的推动者，由IT部门提供的灵活技术默默地支持着。”
10. IT，变化永无止境
致力于改进的组织知道，转型确实永无止境。它要求一种对持续变化持开放态度的心态。
对于拥有60年历史的车队管理公司Merchant's Fleet的高级副总裁兼首席技术和数字官Jeanine L. Charlton来说，这意味着拒绝一直以来的做法，并采用佛教徒可能称之为初学者的想法。“我们经常说，我们将以一种非常有用的方式以不同的方式思考和行动，”查尔顿说。“我们决心打破我们的固定性。”
Tapestry的首席信息官Ashish Parmar是Coach，Kate Spade和Stuart Weitzman等奢侈品牌的母公司，也有类似的方法。“转型是一个持续的旅程，”Parmar说。“我们必须继续成为过去的学生，倾听行业今天发生的事情，并成为未来的思想领袖，以预测即将发生的事情。”
11. 维持现状等于在IT领域倒退
标普全球的Kocherlakota说：“你必须不断改进。我们的持续转型和价值实现周期采用了构思、确定优先次序和交付的公式，然后是反馈，以实现这一目标”。
