就职业发展而言，Sarah Naqvi在马里兰州食品服务公司HMSHost迅速晋升为执行副总裁兼CIO的职位，可能并不像她想象的那样顺利。
“我有过一段非常痛苦的……紧张的经历。”她承认。
Naqvi与当时的CIO一起被列入了一份没有正式文件的继任计划，但在另外两名同事晋升为副总裁后，她的晋升机会就减少了。
而这在不经意间却变成了好运。
在一次重组中，HMSHost裁掉了CIO和他所有的直接下属，而Naqvi则在2013年接管了执行副总裁/CIO一职。“我是唯一留下的人。我从来没有在任何地方当过CIO。所以我就在那里了，想弄清楚我到底做了什么。”
一个更有效的继任计划——将员工培养成高级领导角色的流程和策略——本可以让Naqvi的晋升不再那么令人望而生畏。
为什么继任计划对CIO来说很重要
通过继任计划，企业可以确定公司内最重要的角色，定义期望的职责，并使用一个标准来确定希望晋升到领导职位的候选人。
英国食品零售商Asda的临时CIO Anna Barsby表示，继任计划对CIO来说尤其重要，因为他们的任务通常也包括了让自己的企业保持向未来发展的能力，并培养人才。Asda正在将其IT基础设施与前母公司沃尔玛进行分离。
归根结底，继任计划也有利于CIO自身的职业兴趣和声誉——因为人们期望他们能让公司为未来的挑战做好准备，可以说，这一点也同样适用于他们自己的角色。
“继任计划是至关重要的，因为一个典型的CIO的生命周期比大多数高管职位都要短暂，而且他们都是硬角色，精力旺盛。”Barsby说。
总部位于英国的建筑与工程公司Stantec的全球IT总监Dave Roberts表示，对于CIO来说，继任规划的复杂性还因为技术是一个需求量大的行业，这不仅为后起之秀提供了许多机会，也让事情变得更加复杂了。“人们经常会为了他们认为能提供更大机会或更符合个人目标的职位而跳槽，比如提高薪酬、技能发展或是寻求工作与生活的适当平衡。”Roberts说。
一个好的继任计划可以帮助企业留住人才，克服企业层次结构的局限性，并使专业人员能够利用现有的技能。如果能有效地做到这一点，它还可以帮助CIO解决自己的一些问题。
CIO们在寻找互补技能
“我的策略一直是，确保我能够得到我不太擅长的东西的支持，得到那些可以补充我技能的东西的支持。”隶属于英国国家卫生体系的NHS England & Improvement的CIO Sonia Patel表示。“同样，继任规划的策略是确保个人不必擅长所有的事情……而如果他们真的进入了领导岗位，他们也应该创建支持自己的体系。”
HMSHost的Naqvi在担任CIO几个月后，就亲眼目睹了这个问题。“我真的没有得到足够的时间来填补我所认为的一些人才缺口。”她说。
如果能有效实施，将可以提高企业的韧性，持续学习能力，从少数群体中获得更好的领导代表，并为未来的指挥链做好准备——对某些人来说，这可能是一个长期的项目。
以技术主管Dominic Howson为例，他在英国烘焙产品公司Hovis的IT和供应链的继任者都是其直接下属。“我为他们的成长花费了10多年的时间，并让他们接触了许多不同的挑战和机会，以提高他们的技能，其中包括财务、采购、谈判和战略方面。”Howson说。
现在，Howson则是回收设备公司Viridor的CIO，他正在把一名经理培养成高级领导，让他接触不同的挑战，以便拓宽他的技能，他将成为Howson自己的CIO职位继任计划的一部分。
从MBA到NLP：完善领导技能
这并不是说继任计划必须严格控制，或过于拘泥于流程。目前担任英国保险公司Covea首席信息和技术官的Graeme Howard，则通过一种更非传统的方式晋升到了IT领导层的高层。
在摩托罗拉解决方案公司，Howard参与了一项领导者继任计划，当时他的老板问他是否愿意参加新墨西哥州圣达菲的自然语言处理实践课程。
“这远远超出了我的舒适区。但它帮助了我，而且是以我从未想到的方式。”Howard说，并补充说，它帮助完善了他现有的技能。
其他IT行业的领袖也认同了MBA学位的好处。“它帮助我培养了更广泛的商业技能和财务敏锐度，并为我进入高级管理岗位做好了准备。要想在高级管理岗位上取得成功，就需要具备各种技能。”Stantec的Dave Roberts表示。
Asda的Barsby也有类似的经历，她表示，MBA课程增强了她的信心，也增强了她与更广泛的业务打交道的能力。
“和财务部门、营销部门或人力资源部门谈话时，我总是很紧张。”Barsby说。“通过攻读MBA，我在某种程度上揭开了所有这些部门的面纱，它给了我信心，让我能够真正了解和理解他们的工作。”Barsby指出。“这让我更加自信，也因此更好地发挥了我的作用。与其说是学术成就，不如说是对整个行业运作方式的理解。”
为什么继任计划会失败?
然而，错误的继任计划也可能代价高昂。企业可能面临着失去顶尖人才和无法填补重要技能缺口的风险，不向全体员工开放职业发展也可能会导致团队不满和士气低落，派系也可能会形成。
“当时的公司非常狭隘，”Howard谈到他在摩托罗拉的时间时说。“如果你被录用了，你就会在那里——你得到了很多机会……但随着我的职位上升，我看到其他人也非常优秀，但可能没有他们本可以做的那么好。所以他们肯定对我有负面的偏见。”
科技行业的领导者们说，其他的继任计划陷阱还包括了过度提拔错误的人(这些人可能缺乏必要的技能或资质)，或者过快的提拔某人，这会导致对他们的表现感到焦虑，或者提高对未来晋升的期望。
Barsby说，自信也很重要，特别是对于那些觉得自己不能胜任这份工作的女性来说。
“我认为女性已经不再被歧视所束缚了。但我确实认为她们会被自己的不自信所束缚。”Barsby说。
公司领导人可以通过个性化的指导来帮助纠正员工的不足感，但总体而言，企业必须采取更多措施来提高管理层的多样性，以避免成为人才市场上的二等玩家，科技行业的高管们表示。
这个主题引起了Boots英国和爱尔兰CIO Rich Corbridge的共鸣。
“我们都厌倦了40岁以上的白人领导IT行业，”Corbridge说。“我们需要找到一种方法，让不同背景、不同类型的人参与到我们的问题中来;要做到这一点，我们就必须只有一条通向领导的途径，让人们了解下一步会发生什么。”
高级软件工程师Amit Modhvadia说，初级经理也可能缺乏信心。他认为，在努力扩大自己职责的同时，指导具有不同技能的后起之秀是一件很有挑战性的事情。
“很难找到一个与自己能力相同的人，因此这意味着需要为你正在指导的人量身定制一套培训方案。”谈到自己在Red Hat Investment Banking Accounts担任临时首席技术官的经历时，他这样表示。
如何进行继任计划
IT主管们表示，继任计划应侧重于持续的和有意识的学习，而在此过程中的一些元素将会记录候选人在工作技能、更广泛的商业知识和领导力发展方面的学习。CIO的责任应该是设定现实的、可衡量的目标，并定期跟踪这些目标。
但这样的计划不应过于明确，应该有一定的灵活性。
“我喜欢做的事情，让我的团队又爱又恨我的原因，就是让他们四处走动，”Barsby说。“我每个月都会举行一次内部改组。这会让团队焕然一新，对领导者也有好处，因为他们将会有足够的广度来理解如何管理一个完整的技术部门。”
CIO们还必须提前2到5年考虑问题，而不是拘泥于现有的工作规范，Naqvi表示。与此同时，Gartner的研究显示，大多数的IT和商业领袖认为，“软”技能将是未来10年最重要的东西。
Viridor的Howson呼吁CIO们应该描绘出他们正在寻找的人才形象，这些人在正确的指导和支持下将能够胜任高管的角色。
透明度和沟通力将会是关键技能，科技行业的领导者们一致认为。CIO需要了解是什么激励了员工，并与人力资源部门合作开发多种机制，通过这些机制，他们将可以监控即将到来的人才，并进行个性化的发展培训。一些员工可能需要经验和技能方面的指导，另一些则可能需要来自高层领导的信任、鼓励和支持。
最终，IT领导者们应该认识到，他们可能不会在第一时间就得到正确的继任计划，需要有意愿相应地调整计划。
“不要害怕犯错，”Howson说。“事情并不总是完美的，IT市场的本质是，你需要一个B、C和D计划，要在你的脑海中有所有的备选方案。”
