1.企业真的需要CDO来领导数字化转型吗?
企业真的需要任命一名首席数字官——CDO，来推动其业务的数字创新和转型吗?或者将这一职责整合到现有公司高层中的更有意义?例如：即首席信息官(CIO)、首席营销官(CMO)、首席技术官(CTO)、首席战略官、首席数据官(CDO)、首席运营官(COO)、首席财务官(CFO)和其他高层?或者，开发新的数字能力的任务是否更适合一些公司最近形成的另一个角色——首席营销技术官——明确专注于利用新兴数字技术来改进面向客户的流程和活动?
在这个问题上意见仍然存在分歧。而且，显然，适用于一种公司或行业的方法可能不是另一种公司或行业的最佳解决方案。
此外，我们不要忘记一些组织是“原生的数字化” ——Gartner用这个术语来描述“1995 年之后成立的一代组织，其运营模式和能力基于利用互联网时代的信息和数字技术作为核心竞争力” ——而大多数公司都是在更传统的商业模式占主导地位的工业时代成长起来的。
可以说，新技术领军企业的 DNA 中嵌入了对数字技术的掌握，而许多老公司则面临着重新思考和重新调整其旧业务模式以适应当今截然不同的数字经济的巨大挑战。
前者当然不需要在致力于开发数字能力的组织中担任特定角色，因为这些技术和能力已经是他们工作的基础。但对于后一类人来说，可能有人认为，这种专注的领导角色对于他们成功的数字化转型以及最终的生存至关重要。这可以解释过去十年全球任命的CDO人数呈指数增长的原因。
2.数字化浪潮来了!
据估计，早在 2008 年，全球 CDO 可能不超过十几个。到 2010 年，这一数字翻了两番，但全球范围内仍然只有大约 50 名高管。快进到 2015 年，CDO 的数量已经超过 2000 人。自 2015 年以来，数字浪潮继续呈指数级增长。2017 年，思略特 (PWC) 的一项研究发现，大约 19% 的全球顶级公司现在拥有 CDO，其中 60% 自 2015 年以来被聘用。
欧洲、中东和非洲的增长高于世界其他地区。在欧洲、中东和非洲 (EMEA) 国家/地区运营的领先企业中，约有 38% 在其组织结构图中开设了首席数字官职位。排在第二位的是北美，大约 23% 的顶级组织任命了 CDO。
当我们超越地区而专注于特定国家时，法国在欧洲领先，大约 62% 的受访公司拥有 CDO 职位，其次是德国，为39%，英国为35%。在亚太地区，澳大利亚领先，该国约 40% 的主要企业拥有 CDO，其次是印度，占20%。
有趣但不足为奇的是，金融服务、通信、媒体和娱乐、消费品和零售等面向消费者的行业在任命CDO方面处于领先地位。在参与调查的公司中，35% 的保险公司、28% 的媒体/娱乐/通信公司以及 27% 的银行和消费品/零售公司都任命了 CDO。接下来是食品和制药公司，分别占 23% 和 19%，其次是汽车行业，占 15%。规模的另一端是服务于 B2B 市场的经典工业公司——制造业、公用事业、采矿或石油和天然气等行业，其数字分别下降到 13%、12%、5% 和 3%。
3.什么是首席数字官?
从本质上讲，它是一名C级高管，其主要职责是通过将组织的传统模拟业务转变为数字业务来推动增长和战略更新，特别关注通过智能使用数字工具、平台、技术和服务来创造新价值的过程。
那么，首席数字官 (CDO) 和更熟悉的首席信息官 (CIO) 角色之间有什么区别?简而言之，虽然 CIO 传统上监督公司的 IT 基础设施以提高运营效率，但 CDO 更关心实施能够实现战略创新和业务转型的数字计划。
让我们更详细地比较这两个角色：CIO与CDO
从广义上讲，传统的 CIO 可以说是连续性的管理者，而 CDO 是变革的管理者。公司知道他们一方面需要平衡当前业务的连续性，另一方面需要快速的技术变革和深度的战略更新，这就是为什么现在存在两个独立的领导角色的原因。话又说回来，大量的 CIO 试图弥合两者之间的差距，模糊了两者的角色，让 CDO 的位置过时。时间会证明这是否是一种更好的做事方式。
CIO当然需要在组织中转变为更现代的角色，原因之一是公司技术支出的比例正在上升，目前在所有行业中处于 10 年来的最高水平，现在是在传统 IT 职能之外进行管理的。但根据我的经验，很少有高管能够灵巧地在业务范围的两端都表现出色。不可避免地，CIO 倾向于将注意力集中在公司现有的业务运营上，而 CDO 的眼球则向外关注客户忠诚度、品牌体验、未来战略以及新业务模式和收入流的创建等问题。同时管理这两个相反的观点非常困难，而且还需要不同的心态、技能和专业知识。
这有助于解释为什么根据最近对 84 个国家/地区近 4,000 名 IT 领导者的调查(由 Harvey Nash 和毕马威进行)，“许多 CIO 承认他们正在努力在其组织中引入有效的数字战略。”
相比之下，“一半拥有专门的 CDO 的组织和超过 40% 的拥有代理 CDO 的组织报告说拥有明确的企业数字化战略，而没有 CDO 的组织只有 21%。” 更重要的是，“这些公司更有可能重新设计公司的业务流程，以利用数字技术，而不是那些只有 CIO 的公司。” 在选择担任 CIO 和 CDO 这两个不同角色的公司中，两位高管可以共同推动组织内部、外部和整个组织的数字化进步。
根据上述调查，ComputerWeekly.com总结说：“最成功的公司同时雇佣 CIO 和首席数字官 (CDO)，他们协同工作以利用创新技术。”
4.CDO应向谁汇报?
当我们考虑到数字技术对这个职位的重要性时，答案似乎很明显。
事实上，在过去几年引入这一角色的许多公司中，CDO 向 CIO 或 CTO 报告。但是有些人发现这种结构在实践中效果不佳。一家全球工程公司在经历了几年因在其组织结构图中增加 CDO 所导致的紧张局势后，决定改变报告路线。CDO 最初向 CIO 报告的地方，今天正好相反。CIO 向CDO汇报，而首席数字官又直接向 CEO 汇报。事实上，该公司此后还在其所有业务部门任命了数字官员，他们共同向业务部门领导和 CDO 报告，
在更多的公司中，特别是在面向客户的行业中，CDO 最初是作为传统营销职能的延伸，对 CMO 负责，主要负责新的数字活动，如社交媒体、移动应用程序和数字客户体验。事实上，从统计数据来看，今天大约三分之二的 CDO 仍然驻留在公司的营销职能部门内，而只有大约三分之一的人向 CIO 或 CTO 汇报工作。
在我看来，这两个方式都是次优的，我倾向于在组织结构图中给 CDO 一个更高的级别，至少与 CIO、CTO 或 CMO 处于同一级别，并且在适当的情况下，也许甚至更高一级。
多年来，商业界一直存在一个错误的假设，即数字化只是公司一直以来所做的事情的附属品——实际上，可以将其固定在组织中(即通过添加数字营销功能或新角色) IT 内部)，而不是融入企业的各个方面。然而，今天人们意识到，数字创新和转型需要成为企业战略和运营的核心，甚至可能推动对商业模式本身的彻底改造。正如麦肯锡喜欢说的那样，“数字不仅仅是一种东西——它是一种新的做事方式。” 因此，在许多组织中，CDO 的角色现在正在演变和扩大，幸好承担了更广泛和更具战略意义的层面。
过去几年，已有 100 多名 CDO 晋升为公司总裁或CEO，这反映了这一点。其中包括 Ganesh Bell，Uptake 总裁，GE 前 CDO;Adam Brotman，J.Crew 总裁，星巴克咖啡公司前 CDO，Blue Nile 的首席执行官兼总裁，Target 的前 CDO。
2016 年 3 月，福特在帕洛阿尔托成立了一家名为 Ford Smart Mobility 的专门数字子公司，并任命 Jim Hackett 为我提供服务作为新单位的董事长。他的任务是帮助福特推动数字创新和转型，作为实现 21 世纪移动性的一种手段，部分是为了应对来自 Uber Technologies Inc.、Alphabet Inc. 等科技巨头的威胁，因为它们继续进军汽车领域商业。仅仅一年多后，哈克特就被提升为福特汽车公司的总裁兼首席执行官。
像这样的公司正在实现高水平的数字意识和成熟度，了解 CDO 角色的重要性。但在仍在追赶数字化的组织中，CDO 有时可能最终陷入 CIO 和 CMO 之间，他们自己可能会根据自己的观点、战略和优先事项进行拉锯战，即使他们的职能是相互冲突的角色应该是相交的。这会使 CDO 的工作成为一场政治噩梦，成功的希望渺茫。
5.首席数字官的职责?
既然我们知道了首席数字官可以带来什么，让我们来看看应该成为 CDO 角色的具体职责是什么。由于职位本身仍然相对较新且发展迅速，因此许多组织将需要超越模糊、定义不明确或过时的职位描述。
以下是许多公司现在考虑担任此职位的一些关键职责：
- 制定和实施数字化战略：为公司的未来制定明确且引人注目的数字化战略，并确保所有相关的数字化举措完全融入领导承诺、资源分配和执行的战略规划流程。
- 作为跨职能变革推动者：CDO 必须是公司在数字化转型过程中的核心领导者和整合者，在数字化举措和能力的推出中充当所有其他高管和职能之间的中介，充分整合业务和技术，缩小组织的各个职能部门和业务部门之间和之间存在的数字绩效差距。
- 推动数字创新：与整个企业的团队合作，为产品、服务、流程、客户体验、营销渠道和商业模式生成创新的数字解决方案。CDO 应拥有并集中监控数字创新项目组合，而单个项目的部署可能由其他高管和团队负责。
- 衡量数字项目的投资回报率：数字创新和转型计划应通过例如提高客户参与度和忠诚度、推动新收入或实现新效率来创造价值。由于这些结果是可衡量的，CDO 应监控和报告与企业 KPI 相关的数字项目和投资的 ROI 结果，目的是展示这些举措的积极影响。
- 扩展数字创新生态系统：建立、管理并继续发展内部和外部的数字创新生态系统，利用组织内外的能力(在外部合作伙伴网络中)将数字技术应用于业务。
- 培养数字人才：目前市场和组织内部对数字创新和转型的需求超过了合格人才的供应。因此，CDO 必须与 HR 密切合作，以吸引和留住顶尖人才，并在整个公司内建立数字化能力。
6.对数字领导力的需求
CDO 的工作是成为数字化领导者，能够成功推动整个企业的转型工作，实现多年的数字化卓越之旅。
CDO还需集业务知识、IT知识和经济学、统计学于一身。
业务专家：了解本企业的业务状况和所处的行业背景，包括一些细节的业务领域的相关术语等。
IT专家：尤其是在数据的认知上，理解数据的整个结构，企业的数据源状况、大小等，有数据的相关处理分析操作能力，如建模等。
经济统计学专家：可以将数据与业务联合起来分析，让数据真正地开口说话，以此给出相应的市场传播和产品改进意见。
这对任何个人都抱有很大的期望，但它也代表了当今最令人兴奋和最重要的企业角色，因为公司正面临着数字经济的新战略挑战和业务需求。如果不创建这个关键的领导角色，任命有资格的人来填补它，并从组织的最高层支持所选择的高管，公司还能指望如何实现数字转型之旅，迈向全数字化的未来?
