未来学家Bob Johansen是位于硅谷的未来研究所(IFTF)的杰出研究员，他是12本书的作者或合著者，包括《领导者创造未来》、《新的领导力素养：在极端颠覆的未来蓬勃发展》和《万物皆分布式》以及《全谱思考》。他的下一本书《办公室中的冲击：为生活和工作创造更好的未来》探讨了一个我在今天与之交谈的每个CIO都在努力解决的问题：新冠肺炎引发的办公室剧变。
正如Johansen指出的，对传统办公室的颠覆创造了去重新想象办公室工作可以和应该如何，以及在哪里完成的机会。它还以更有意义的方式为人际关系开辟了新的可能性。即使是在高度不确定的未来，我们也可以做出明智的选择，创造出一个更好的生活和工作方式，他说。但首先，我们需要重新设定我们对工作的地点、方式和原因的期望。
Johansen和我一起参加了两集CIO Whisperers播客，旨在揭示办公室冲击和“办公”对未来工作的影响，并探讨了CIO该如何从未来出发，在今天做出更好的决策。他还讨论了定义那些能够快速创新并获得先发优势的公司技能和素质。以下是这些对话的要点。
Dan Roberts：你经常谈到思考“未来”的原则。你能分享一下你的意思吗?
Bob Johansen：现在的环境这么嘈杂，公司也只是勉强度日，所以他们非常依赖于过去的手段。我们所教的是，在这个高度不确定的时期，如果你能够走向未来并向后思考--在回溯中思考未来--实际上就可以更容易的看到事情的走向。它鼓励你要明确方向，但必须灵活执行。所以，这仍然是一个非常嘈杂的时刻，但至少你可以清楚地知道方向。
CIO们现在提出的一个大问题是，我们应该在什么时候回到办公室。但你说这不是他们应该考虑的第一个问题。
这是一个合理的问题，但对我们来说，这是我们提出的七个问题中的第六个。第一个问题是，你为什么首先要去办公室?办公室的目的是什么?我认为这是你需要开始的地方。当你回顾未来时，你会发现办公室是一个令人兴奋的地方，有目的，有新的工作方式，也有新的技术来实现真正的影响。
但是第一个问题是，你到底为什么要去办公室?目标非常重要，尤其是在这样一个动荡、不确定、复杂、模棱两可(VUCA)的时代。我们在Blue Zones项目的工作中谈到了一项新的研究，该研究称，有目标驱动的人会更快乐、更健康，寿命可延长7年。而为目标驱动型组织工作的目标驱动型的人则会更快乐、更健康，寿命可延长达14年，公司表现也更好。目标对我们所有人来说都很重要，办公室也在我们个人的目标感和我们社区的目标感中扮演着重要的角色。因此，有一个从个人目的到社区或社会目的的光谱。
你还可以简单地谈谈CXO应该问的其他问题吗?
第二个问题是，你的目标是想通过办公实现什么结果?股东价值属于经典范畴，但越来越多的公司会被问及社会价值或社区价值。第三是影响，特别是气候影响。仅仅说零影响是不够的。现在的问题是，你的办公室是可再生的吗?在未来十年里，这将变得越来越重要。
然后我们会问，你将如何扩展或增强办公室的智能?因为如果现在你对10年后进行未来回溯，我们都是半机械人，我们都在某种程度上被数字辅助增强了。人力资源将无法将人与数字资源隔离开来。因此，在接下来的十年里，我们将需要回答人类最擅长做什么和计算机最擅长做什么的问题。
第五个问题是，你想和谁一起办公?什么是合适的人群组合?你可以认为这是一个多样性和包容性的未来。很明显，回顾未来，十年后我们的办公室将会变得非常多样化。问题是，我们如何才能有目的地与众不同，因为我们知道多样化的团队会更有效率和创新性。而多元化如果已经存在，那么我们又该如何接受它呢?包容性和归属感才是困难的部分。
现在我们开始讨论何时何地的问题。这里的光谱是从物理办公室到元宇宙，它真的将是一个元宇宙。这将是一个嵌套的网络，具有不断增长的混合现实潜力，而孩子们将比我们做得更好。
最后一个问题是，你该如何设计一个敏捷而有弹性的办公室，以便灵活地应对这个VUCA世界。
你有一套三部曲的书，深入研究了领导者未来所需的领导技能、素养和思维方式。你能谈谈是什么激发了这些想法，并重点介绍一下CXO目前应该特别关注的两三项技能?
它始于我第一次访问陆军战争学院，在那里我了解了VUCA的概念。这促使了十项技能在VUCA世界的蓬勃发展。然而，我意识到，在使用它时，技能是不够的，它需要文学或实践，五个不同的学科。但后来我意识到，你还需要一种合理的心态才能茁壮成长。
现在，我认为保持清晰是最重要的技能。在VUCA的世界里，你需要非常清楚方向，但在执行上要非常灵活。你不能太过固执。未来将奖励清晰，但会惩罚确定性。确定性太脆弱了。
这就把我们带到了当下的现实当中，在现实中我们的思维是如此的两极分化，这是非常危险的。作为领导者，我们必须冷静下来，寻找共同点，而不要陷入一方是对的另一方是错的两极分化中。再次强调，回溯未来的反思是有帮助的，因为如果你仔细观察，你会发现你的清晰区域，你会发现你的共同点和你的共识，然后继续努力，而不是争论你们不一致的地方。
第三个是我所说的困境翻转。困境是一个你无法解决的问题，它不会消失，但你可以让它变得更好。如果你是一个领导者，尤其是如果你是一个C级领导者，你就不能再去解决问题了。为你工作的人会解决问题。所以，你必须处理困境，如果你不确定这是一个困境还是一个问题，你最好先假设这是一个困境，因为如果它被证明是一个问题，你会得到额外的分数，因为你解决了它，而他们可能会认为你不能解决它。
我们正在经历如此多的颠覆和变革，疫情在这一切之上层层叠加，但最终会有赢家——就是那些能够创新并获得先发优势的人。他们有什么不同之处?
这是一场关于做好准备的比赛。你无法预测，但你可以通过练习让自己或多或少的做好准备。
这就是模拟和游戏的用武之地了。你必须能够预见未来，然后努力创造一个安全的环境，这样你才能以低风险的方式进行练习。
这就是我们现在所处位置的部分问题。我们根本没有做好应对新冠病毒的准备，尽管我们本应做好准备。如果你洞察未来，风险是显而易见的。令人惊讶的是，我们对此的反应如此糟糕。我们的头脑已经成熟，可以使用简单化的解决方案，但在VUCA的世界中，根本没有任何解决方案。你必须应对这种不确定性，清楚自己在投资什么。
IFTF是世界上运行时间最长的期货智库，在过去的50多年里，它的业绩令人印象深刻。你是如何描述IFTF所做的工作的?
我们称我们所做的事为预测未来，这是一个来自未来的似是而非、内在一致、具有煽动性的故事。没有人能预测未来，所以你评估未来学家的方式是，远见是否激发了洞察力，从而做出更好的决定?我们不是在倡导任何特定的未来，而是在倡导洞察未来的价值和战略远见的价值。我们现在所预测的一些未来围绕着气候，围绕着流行病——但我希望它们不会发生。但是从中得出的见解，才是我们追求的。我们是独立的预测者，无论你是否同意我们的预测，我们都想激发你的洞察力。
当你想到未来的创新者时，他们重新设计的办公室和办公场所会是什么样子的?
想到的第一个词是灵活性。一切都要有弹性。我使用了术语“可变形组织”。等级可以随时改变，界限也更加松散，它们部分是物理的，部分是虚拟的。我认为，我们变得越数字化，就会越重视亲身体验，特别是在入职、续约和建立信任方面，但我们将不能像过去那样随意地去做，而是会有持续的预防措施。在可预见的未来，我们将会在这方面跳进跳出，我们将不得不拥有具有这种灵活性的办公室。这意味着你必须非常擅长虚拟化，所以这对许多领导者来说会是一个真正的挑战。
我想到的第二件事是深度数字化。正如我提到的，我们都已经在增强了。问题是，我们是如何从这里到那里的?现在，我们有人力资源和IT。十年后，我们将拥有人类计算资源。每一个人力资源人员都应该对电子游戏、视频游戏和模拟感兴趣，因为这将是未来的学习媒介。
我不太关心人工智能。许多未来学家认为会有人类被计算机取代的情况，但那不是什么大新闻。最重要的是人类正在和计算机一起做着前所未有的事情。麻省理工学院的Tom Malone称之为“超级智能”，这就是领导者必须具备的素质。所以，如果你想到那种办公室，它真的会是一个灵活的、可以变形的超级智能办公室。这就是我的理想场景。
