最优秀的领导者不会自己把各项工作都做完，他们会打造一些能够完成各项工作的团队。
这是我最近所写的一系列“构建高效 IT 团队入门知识”文章的推动力：对打造 21 世纪数字化、高效的 IT 团队需要哪些要素进行了简要介绍。
但如果你想清楚了解本系列文章所述的有关打造现代化 IT 团队的基础知识，你会在这里找到相关内容，其基于四个规则来正确领导 IT 团队。
忘记 IT/业务团队要保持步调一致的问题——而是要专注于 IT/业务团队的整合
人们经常建议CIO将 IT 与业务团队“保持步调一致”。但保持步调一致是一种没有说服力的说法。对于我们正在崛起的业务工业时代来说，这是不够的。对于我们所处的数字时代来说，这也是完全不够的。
我们所需要的不是 IT/业务团队保持一致性。而是 IT/业务团队的整合，要认识到企业的任何部门都嵌入了信息技术。
你如何着手这项工作?首先，你需要重新定义 IT/业务团队之间的关系，不再将其他业务部门称为 IT 团队的“内部客户”。让每个人都专注于有意识的、通过协作来开展业务变革。
你还需要让组织文化成为一种新的管理方式。用这种文化来给决策者提供一些隐性的工作规则，并将正式的管理方式降级为提供防护措施。
对于你仍需要的一些管理防护措施，要检查每一个正式的管理机制是否存在官僚主义的迹象。如果它看起来存在很多问题，请重新考虑一下。
对正确的流程不断改进
“流程”是完成某一工作的方式。这并不意味着一个成功的流程始于流程设计，然后在所有相关人员都经过培训后就结束。
这是以后的事情了。无论某一流程设计得多么好，无论你的流程培训计划多么出色，如果不具备四个先决条件，则一切都将以失败告终，或至少很难取得结果： 流程文化; 明确区分流程和实践;设计、管理和解释流程衡量标准的专业知识;参与流程执行的每个人之间相互信任。
作为CIO，一旦你确立了这四个先决条件，请选择不超过三个 IT 流程来亲自监督其改进或转型工作。
尽管没有任何两个CIO会面临相同的挑战，但以下三个 IT 流程领域通常是最佳选择：
- 咨询台，因为它是 IT 部门确保与其他业务部门建立积极关系的前线。
- 应用支持。如果 IT 部门及其业务合作者还没有完全接受敏捷方法——不仅如此，正确的敏捷方法还适用于各种应用支持场景——这种转变将需要CIO进行直接领导。
- 技术架构管理，将资产组合管理、信息安全、IT 创新和“DIY IT”纳入其职权范围。
但使用信息技术基础构架库 (ITIL) 或类似的 IT 运营流程改进计划可以吗?它们都很重要，但作为CIO，你是 IT 部门的公众形象。你希望 IT 部门首先选择的是那些在运行正常时被人们看见的流程。而 IT 运营工作仅在出现问题时才会被人们看见。
此外，IT 运营可能会耗尽你每一分钟的注意力。最好让其他人来负责，给他们所需的全部预算和自主权。
要认识到 IT 团队的命运取决于其技术架构是否出色
技术架构是 IT 团队赖以生存的核心。清楚如何评估某一架构以及规划其持续发展，就会产生不灵活的“临时性架构”(其成本会随着时间的推移而增加，适应性也会呈现多方面的下降)与受到良好监管的架构(其适应性足以支持动态变化的业务策略、方法和目标，而不会使成本大幅上升)之间的差别。
这意味着将这些工作项目落实到位，记录你拥有的资产， 评估其适用性，以及制定一个切实可行的计划。以下内容将介绍确保实现可持续发展的 IT 团队的三个核心方法：
记录你所拥有的资产：通过一个准确的记录清单来明确你的技术架构的当前状态，并将其细分为以下资产组合和子资产组合：
- 应用程序，包括记录系统、附属应用程序以及集成和同步这些程序的应用程序间接口。
- 结构化和非结构化的数据存储库。
- 技术被分为两层：基础架构和设施;IT 团队实施和运行应用程序，以及管理数据存储库的平台。
评估适用性：由于你已经记录了技术架构，现在是时候该对其进行评估了。为每个资产组合建立一套标准化的评估标准，并基于每个标准对每个资产组合中的每个组件进行评分。评估标准包括一些技术特性，如功能性、灵活性和稳定性，以及非技术属性，如产品和供应商的可行性、版本的现时性和冗余性。
IT 团队的技术架构师还需要对业务职能、能力、职责和流程进行分类。开发和维护这一“业务能力模型”不是 IT 团队的责任。它属于业务架构团队的职责，该团队还负责评估相对重要性、整体健康状况，以及详细安排哪些业务职能使用哪些应用程序。
制定改进计划：要想改进技术架构，首先必须为架构的每一层和子层中的每个组件进行处置和优先级排序。“处置”是你要对某一组件进行的操作——保留、替换、合并、停用等等。优先级取决于与延迟处置所有其他组件所造成的痛苦相比，不对某一组件进行处置会带来多大的痛苦。
改进计划有两种形式：自上而下，即由应用程序组合驱动的改变;自下而上，即由平台驱动的改变。
自下而上的计划工作首先是将平台划分为“堆栈”——至少由一个应用程序使用的平台组合。平台的优先级是通过找出不健康的平台来判定的。如果该平台在修复后，可以最大程度地改进大多数堆栈。那么，就对该平台进行修复，然后循环到下一个最高优先级的平台。
自上而下的优先级排序工作从业务连续性管理 (BCM) 开始，具体来说，哪个业务职能具有最高的重要性和最差的运行状况。映射到该职能的应用程序就具有最高的处置优先级。
抵制住规划路线图的冲动。这是瀑布式思维的延续。不要将技术架构的组件处置视为敏捷方式下积压工作中的一项艰难的事情。对工作的优先级进行排序，解决最重要的问题，然后转向第二重要的问题，并要认识到你永远不会得到一个最佳的未来状态架构。
你最终会得到一个始终比之前更好的架构。
人的表现比任何其他因素都重要
如果没有合适的人员、正确的方向和成功的动力，无论你的计划在 PPT 中看起来有多好，你的 IT 工作都将一无所获。CIO在工作上的成功更多地取决于人的表现，而不是所有其他因素的总和。
也不是你的 IT 部门中单个人表现是否出色的问题。而是涉及到CIO在其管理或影响范围内的一些因素，如果这些因素处理得当，可以促进员工有出色的表现，如果处理不当，则会使员工的表现不佳。
CIO可以使用三种工具来促进员工有最佳的表现：薪酬、组织结构和领导力。甚至使用其中一种工具就可以奏效。
薪酬。误区：管理人员可使用薪酬作为激励来提高员工绩效。现实情况：尽管不公平的薪酬会令员工士气低落，但公平(通过调整薪酬可以达到的最佳效果)只是避开了绩效的非奖励因素。以下是其中一种情况：
- 设定基础薪酬，使员工没有经济上的动机去其他公司寻找更好的职位。
- 使用年终分红，不是对其出色的工作表现进行奖励，而是表达你对员工一年的出色表现进行感谢。
- 当员工表现出色时，立即给其发放奖金——这不是作为一种激励，而是作为一种感谢员工的方式，通过公司的实际行动来表达诚意。
组织结构。改组是提高组织绩效最流行的方法之一。这表明重新组织者很重视批评意见，然后采取积极行动来解决问题。可惜这并不起作用。
相反，改组会分散员工完成工作的注意力。他们必须弄清楚所有不成文的规则发生了哪些变化，以及如何与他们不认识的新管理人员共事，而这位新管理者还不清楚这里的工作是如何完成的。改变组织结构很少能解决任何已存在问题的东西，相反，通常会破坏目前已解决的一些问题。
领导力：如果你让别人跟随你，则你就是领导者;否则，你不是领导者。
在其他地方，我列举了“领导力的八项任务”(领导 IT 团队：世界上最难的工作)——任何人都可以学习的特殊技巧，以使他们成为更好的领导者。在这八项任务的基础上，有一个前提，就是高效的领导者不会独自把所有事情都完成。他们会组建团队来完成各项工作。
最好的团队，就是跟随前面的引导。最优秀的领导者，反过来，就是确保他领导的团队中的每个人都知道“前方”在哪里，认同朝着这一方向前进很重要，了解他们在推动团队前进中必须扮演的角色，并且致力于做好这一角色。
总结
在业务的工业时代，信息技术已经非常艰难，此时，流程优化为王，降低成本是所有经营策略的核心，IT 团队的工作就是响应来自其企业“内部客户”的请求。
我们现在已经超越了这一范畴。“数字化”是指可创造创新型产品的经营策略和可增加营收的客户体验。更多的营收(最终)是经营策略的首要考虑因素。而 IT 团队就在这所有环节的中心。
我希望本系列文章能有助于你打造一个企业所需要的 IT 团队，以便在这个全新的、可以说是更为耳目一新的环境中成功发展。
