作为高级副总裁兼首席财务和技术官，莱文在波士顿红袜队(Boston Red Sox)的AAA级下属球队中担任两个职位，该混合型角色需要他全心投入到技术、财务和棒球工作中——一方面，他要从成本的角度考虑问题，同时要通过采用良好的新技术来寻求创新。
目前，莱文是美国职业棒球大联盟的运营和俱乐部服务高级总监，他最初是在波士顿红袜队技术部门做一名实习大学生，同时学习会计和信息管理。他从大学毕业后被聘为该球队的首席财务官。
“我称之为永不结束的实习，”莱文说，最终，在为球队工作的同时，他通过了注册会计师考试(CPA)。
2015年，当波士顿的AAA级下属球队(当时的柏德基红袜(Pawtucket Red Sox))被易手时，其中一位新东家正在寻找“一位懂技术的年轻会计师”，因为该新东家有意在马萨诸塞州的伍斯特修建一个新的棒球场，他回忆说。
“这就是注册会计师变得非常有用的地方，”莱文说，“因为我可以从财务的角度开展工作，同时还能利用我对技术的热爱。”
这让莱文有机会能讨论财务问题，他将其称为既是福也是祸。“我们想为球迷做一些很酷的创新工作，然后就会想，‘哦，其成本是多少?’”莱文说。今年1月，他离开了伍斯特红袜队，前往美国职业棒球大联盟担任目前这一临时性工作。“通常，我是一个创新者。”
IT和业务角色之间的界限正变得模糊，像莱文这样跨越两个领域的人，或IT领导者转向纯业务角色的情况并不少见。《2022年首席信息官现状》报告发现，84% 的IT主管将首席信息官描述为越来越多地领导业务和技术计划的变革者。76%的业务主管同意这一观点，58%的业务部门受访者将首席信息官描述为战略顾问，这一比例高于2021年的28%。
“首席信息官/首席技术官的演变正在迅速成熟，成为具备整个技术生态系统中关键知识的企业战略领导者，这是企业成功发展的核心，”光辉国际(Korn Ferry)北美技术官业务董事总经理克雷格·斯蒂芬森说。“有些人可能会认为，在不久的将来，当被问及继任者问题时，拥有工程、产品、云、数据和安全经验的高管肯定是某些职位继任人选，不仅限于首席信息官和首席技术官。我们看到这种情况正在更频繁地出现。”
转向业务角色或业务-IT混合角色的IT领导者经常是就职于科技行业，尽管这种情况已经开始改变。“我能想起我们去年进行的三次首席信息官招聘，其中一位(由首席信息官向其汇报工作的)首席执行官想从首席信息官岗位中寻找一位继任者，这种情况是与众不同的。我们很少从首席执行官那里听到这样的话，”海德思哲国际咨询公司(Heidrick & Struggles)合伙人兼技术主管业务的全球管理合伙人丹尼斯·巴登 (Dennis Baden) 说。他说，这三家公司都是财富500强企业，其中两家属于金融服务业，一家属于零售业。
斯蒂芬森所见的大多数情况表明，这种转变往往发生在内部，因为转向业务角色的技术领导者通常是最抢手的人才。
即使IT领导者没有完全转向业务方面，但更多人也会发现自己肩负着创收的责任。
“这可能是他们当前职责的延续，同时结合了一些新的挑战，以进一步实现业务价值、改善客户体验以及提升跨产品、软件、安全和工程领域的一体化技术战略的影响。”斯蒂芬森说。
分担责任
瑞安•道格拉斯(Ryan Douglas)就是这种情况，他在电子商务提供商Digital River担任首席信息官超过16年后，最近转任首席运营官。然而，道格拉斯表示，由于公司已经放弃使用其数据中心，并使用了多个公有云，因此不再需要传统的IT岗位来维护数据中心以及采购和维护硬件。
他表示，由于我们公司正在对软件进行更多的投入，“我们已改变了对自己公司的看法”，更加侧重于帮助客户解决技术方面的问题。
“因此，存在IT 倾向(构建解决方案)和运营倾向的一种结合，以在技术层面为客户提供支持服务。”道格拉斯说。
IT部门已成为公司运营部门的一部分，道格拉斯继续监督技术方面的工作，同时还增加了以客户为中心的支持服务工作。
在道格拉斯看来，IT工作“始终涉及业务方面”。他表示，如今，技术渗透到业务的许多方面，部门之间的界限变得模糊，这是很正常的。
“IT部门为零售业的销售点提供支持;在一家互联网快递公司，IT部门会不遗余力地为客户提供支持，”他说。道格拉斯还认为，IT领导者可以在非科技公司顺利地担任业务角色。
“现在，这种情况比以往任何时候都更有可能，因为IT的角色正在转变，”他说。 10年前，技术被用来解决问题，随着越来越多的公司进行数字化转型，“业务团队可以在没有IT团队的情况下去使用某一技术。”他说。
这会给IT部门带来什么影响?“我认为，IT部门更应承担一种咨询的角色，因此您必须更加面向业务工作，帮助其他团队更多地了解(他们使用的)技术及其带来的结果，但您不再需要来提供技术。”道格拉斯说。“技术正自然而然地变得更融入业务工作中。”
巴登也看到了这种情况，他表示，海德思哲国际咨询公司的更多客户“实际上正在探讨如何去除作为一个企业部门的IT职能，然后，将其整合融入到一个业务部门中”，这不是孤立的，因为IT就是业务。
“企业正在寻找更多精通技术的业务领导者，随着企业意识到技术正在助推他们获得大量的业务成果，我们将看到更多的技术领导者转向从事业务方面的工作。”巴登说。
他补充说，这种变化更像是一个长期的命题。“现在就解散一个IT部门，这是相当大胆的。财富500强企业中还没有任何这样的真实案例。”
但正如在过去几年中逐渐向云端迁移一样，在接下来的十年中，巴登说，“我们将看到IT部门的消失，然后融入到业务部门中。”
从首席信息官到首席客户官
CloudWave公司的首席客户官蒂姆·奎格利(Tim Quigley)既拥有作为医疗IT服务的客户经验，也拥有医疗IT服务供应商的经验。他之前曾担任佛罗里达州彭萨科拉市美国浸信会医疗中心(Baptist Health Care)的首席信息官，负责管理卫生系统的IT战略和服务。
奎格利还是 Allscripts公司客户交付部门的高级副总裁，并担任领导职务，侧重于为医疗机构提供托管和专业服务。
他表示，他的职业生涯同时涉及到供应商和客户方面的工作，这让奎格利“非常清楚正在发生的事情”。他决定离开IT岗位，主要是因为他不想再次搬家，而 CloudWave公司使他能够在任何地方为客户提供服务。
“我还是需要一点变化，”他说。“我个人发现的一件事是，您总是一次又一次地遇到同样的挑战，尤其是在医院;这些医院不是很大，我发现在一年中与多个客户合作比与一个客户合作更令人兴奋。”
奎格利表示，CloudWave公司主要为小型、独立的医疗保健提供商和医院提供托管和基础设施服务，这些提供商和医院在薪资上难以吸引和留住员工，尤其是在IT领域的员工。“能够帮助这些客户蓬勃发展，并帮助他们实现医疗服务，这是非常有意义的。”
由于奎格利对整个医疗行业拥有广泛经验，包括曾担任顾问，这为他担任业务角色做好了准备。
“这让我能够了解一家医院要成功提供医疗服务所涉及的所有不同领域。”他说。
从首席信息官到首席执行官，再到风险投资人
凯文·霍纳(Kevin Horner)曾是美国铝业公司(Alcoa)的首席信息官，之后成为IT人力资源公司Mastech的首席执行官，并担任该公司的董事会成员。
“我的目标是运营某些业务，”他解释了这一转变，并补充说“我发现，在美国铝业公司，我没有机会做这件事。”
早些时候，他表示，他学到了很多关于现金方面的知识。“在美国铝业公司内部运营一个服务业务，我认为自己在财务方面相当精明，但没有人花时间和您一起探讨资产负债表。”
霍纳表示，他在美国铝业公司管理IT工作就像经营一家内部服务公司。“如果您使用某一服务，就需要为此付费——我们会按单位收取各项费用，我们没有取消收费;我们基于内部成本动因收费。”
在成为匹兹堡一家小型私募股权公司Three Rivers Capital的运营合伙人之前，他经营了Mastech公司大约五年时间。霍纳表示，他“从未想过”再次成为首席信息官。
“一旦我开始负责业务方面的决策，我就再也不想回到员工岗位上。”他说。
平衡创新与成本方面的诉求
前伍斯特红袜队高管莱文表示，当他在球队工作时，他的财务头衔就派上了用场，因为他能够从财务角度说服和证明，为什么他采取的技术创新具有长期意义。
例如，2021年，该球队在新的极地公园(Polar Park)启动了一个无障碍市场。虽然他知道在小卖部排队的痛苦，并且从财务角度来看，莱文也知道这意味着食品销售方面可能存在损失。
尽管如此，“作为早期尝试者的好处是，您能够推出一项创新，但其困扰可能是在早期阶段付出最昂贵的成本。”他指出。
莱文表示，球队官员能够建立“战略伙伴关系”来降低成本。“体育行业是一个人们倾向于效仿的行业，因此当某些事情可行时，就很容易被复制。”
在进入该市场之前，球迷需要下载一个应用程序，内置人工智能和机器视觉的一系列高架摄像头可收集到他们想要购买的商品，然后他们就可以带着这些商品走出去。“这就避免了人们前往销售点(系统)或售货亭，并且消除了一些不便之处。”莱文说。他补充说，这并没有减少收银员的岗位，相反，现在收银员充当“我们商店的大使，为顾客创造更好的体验”。
然而，在莱文的任职期间，并不是每一项新技术都获得了批准。莱文的财务部门曾对他想采用的某些创新技术持怀疑态度，从而否决了这些技术。“我真正想做的一件事是，让球迷们可以通过移动设备有效地使用相机，将图片上传到视频显示板上。”他说。但从财务角度来看，“我已经否决了这个想法。”也就是说，“在未来的某个时刻，有一条途径可以实现这一目标。”
IT人员转向业务岗位所需的技能
专家表示，要成为任何一名高效的领导者，您需要具备沟通能力。莱文表示，红袜队主席拉里·卢奇诺(Larry Lucchino)给每位实习生一本斯特伦克和怀特(Strunk and White)合著的书——《风格的要素》(The Elements of Style)。
“最终，您可能非常精通技术，或拥有一个出众的头脑，但如果您无法以一种有效的方式沟通或写作，那就会非常困难。”莱文说。
他表示，了解人们在企业中所扮演的角色也非常重要，这样您就可以从各位同事那里获得支持。
Gartner咨询公司副总裁分析师克里斯蒂·斯特鲁克曼(Christie Struckman)曾在 2019年对转任高管层其他职位的首席信息官进行了一项研究。他表示，想要实现转型的IT领导者还必须了解经营企业的意义(从营销到财务，再到运营方面)，他们需要制定一个人才战略。
斯特鲁克曼表示，仅仅拥有商业头脑是不够的，您还需要以业务为中心。她表示，首席信息官/首席技术官要根据他们所处的环境学习如何管理复杂局面，而且他们需要能够将战略与执行工作联系起来。
斯特鲁克曼在她的研究中采访了一些完成转型的首席信息官，他们建议将IT工作作为企业中的一项业务。她表示，此外，不要回避财务问题，花时间在采购和外包工作上，因为这是了解业务工作的一部分。
该项研究还揭示了首席信息官不应该做的三件事。第一个是：不要逃避风险，这是一种不同的方式，因为IT工作就是要找出在哪里可以承担风险，以便于企业可以创新以实现战略，斯特鲁克曼说道。
此外，“不要成为一个孤岛，”她说。“这就是说，‘我应该在合作关系基础上更加努力，’”并花时间打销售电话或参与营销，以了解这些行为在哪方面会产生不同的价值，她说。
“因此，这不仅仅是与业务部门主管合作，而是……要走出您的圈子，”她说。“当您转行到IT以外的岗位时，您从这些对话中学到的东西会有所帮助。”
最后，不要低估自己。“没有人愿意承认这一点……但当您坐在桌旁进行交谈时，不要说，‘从技术的角度来看，’”斯特鲁克曼说。“这句话基本上是在说，‘我对其他东西都不了解，但从技术的角度来看，这就是它的含义。’这是在限定您的说话范围;这就是低估自己。如果您只从技术方面做出贡献，那么您还一直呆在自己的圈子里。”
