数字化正在催生数字经济，来自中国信息通信研究院的数据显示：2020年，全球47个国家数字经济增加值规模达到32.6万亿美元，同比增长3.0%，占GDP比重的43.7%;其中，中国数字经济同比增长9.6%，位居全球第一。
经历技术创新、疫情冲击、监管规范等诸多洗礼后，中国企业数字化转型的分水岭初步显现。
埃森哲对受访上市公司进行的研究分析表明，从2021年的营收增速来看，领军企业的营收增幅是其他企业的3.7倍，远超2016年至2019年间营收年平均1.4倍的增速差距。与此同时，各行业间的转型
意愿和实际投入的差异，直接转化成了转型成效上的差距。
数字化转型大潮下，CIO的角色和工作内容正在发生变化。一方面，CIO正在成为数字化转型中的领导者，另一方面，CIO必须具备更大的责任和更高的综合能力。
数字化转型是一个长期的过程，数字化转型成功也没有明确的定义，但是，我们能从大部分数字化转型失败的原因中总结出一套成功的先决条件。
一、获得来自高管的支持
IDG公司的一项研究表明，46%的IT主管表示缺乏高管支持是数字化转型的主要障碍。
数字化转型是当之无愧的一把手工程，自上而下地推动企业数字化转型，将事半功倍。当精通数字化技术的企业高管支持数字化转型时，企业的收入可能增长35%以上，同时获得更高的资产回报率和更高的市值增长。
高管在数字化转型初期一定非常支持，否则也难以启动数字化转型战略。但是由于数字化转型是个长期的过程，需要持续性的投入，高层管理者能否坚持，不在战略定位和布局中产生摇摆将十分关键。
为了让高管坚持数字化的决心不动摇，一方面，CIO必须加强与各高层之间的沟通，扮演好“布道者”、“翻译官”的角色，与高层站在统一战线，带着高层走出去，多去看看标杆行业及领军企业的数字化转型实践及成果。另一方面，数字化战略与业务发展战略必须是“一张皮”，CIO进行数字化部署的重点必须与业务发展的侧重点建立相互关联，让高层管理者体验到数字化给业务带来的实际成效，从而持续获得高层支持。
二、获得员工对转型的支持
数字化转型变革的过程中将面临诸多阻力，对于组织中的员工来说可能会面临颠覆性的变化，如何克服来自员工的阻力，让员工逐渐适应这些变化，实现平稳过渡也非常关键。人力资源和人员方面的转型是数字化转型的重要组成部分，包括思维方式、包容性、技能轮换和工作保障等多个方面，不容忽视。
数字化工作要循序渐进，首先，可以通过月度会、头脑风暴会、数字化大讲堂、线上线下培训会、在线答疑等多种形式让数字化的文化向组织的上下传导，充分发酵，培养团队的数字化能力，让每个员工都学会用数字化的方式思考和处理问题，并且参与到数字化转型策略制定的过程中。
其次，设身处地的为员工着想，从业务的角度出发，通过数字化的工具为员工带来便利，通过一个个小的功能亮点，一件件小事日积月累，让员工对数字化更有信心。
最后，对于那些将会被数字化直接替代的岗位，或没有职业发展空间的岗位，需要考虑员工的意愿，可以采用培训后调岗或轮岗的方式，为员工提供充分的工作保障。
三、量化数字化转型收益
数字化转型的投资见效周期相对较长，一方面必须让企业中的部分高管对数字化问题具备深入的理解能力，并且通过管理层的内部培训提升董事会成员的整体数字化技能水平，从而能让管理层更加了解数字化给企业带来的威胁和机遇，以便在考虑创新项目的风险和收益时能够做出准确的决策，不至于错过最佳时机。
另外一方面，需要根据企业的实际情况与部署计划，制定具有针对性的评估体系，来量化数字化转型的收益，例如节省了多少人工和工作量，实现了哪些直接或间接的经济效益，是否更好地满足顾客需求，从而对数字化转型做到阶段性、渐进式的评估。量化的数字化转型收益能够让管理层增强数字化转型的信心。
此外，数字化转型应设立阶段性的复盘机制，及时总结成果、发现问题，以便推广和改进，降低企业的试错成本。
四、运用现代流程构建现代化应用
运用容器、无服务器、微服务、CI/CD、DevOps/DevSecOps、API、迭代部署、一切即代码、低代码开发等敏捷开发方式，实现流程标准化，构建云优先的现代化应用架构，将大大提高应用开发效率以及数字化转型的速度。
对于企业的创新应用，必须满足以下特质：快速开发，敏捷迭代，尽快推向市场;有预见性，能迅速扩展至数百万用户;能够满足出海需求，做到全球可用;实现毫秒级快速响应，处理PB级数据。
对于老旧应用，也应根据业务需求向现代化应用逐步改造，对于无法改造的应用尽早进行更新换代。
五、短期与长期项目、目标均衡配比
规划目标的制定对于企业的数字化转型而言至关重要，目标的实施策略好比田忌赛马，不同的实现路径是事关成败的关键。因此，要控制好大型、长期项目与短期项目的配比，因为生态系统有太多的变化参数，所以不能同时展开大量长期的大型项目让员工和企业的投入难以负荷，而使项目中途停滞甚至难产。
数字化转型不能一蹴而就，在综合化的数字化推进部门的协调下，企业可以采取分阶段实施、分类实施的策略，挑选效果明显、对企业管理意义重大的痛点进行改造，实现小步快跑。同时结合明确的、阶段性的考核评估体系，让企业各层员工快速看到价值和成效，有助于拓展到其他领域。
当然，规划目标也不能只关注短期目标，而忽视中、长期目标。例如大部分企业已经上云，但是其中的一部分企业只是进行了云迁移，只发挥了云的部分优势，如易于维护、降低运维成本、避免业务停摆等，并未利用云进行业务的创新和重构，错失了一次进行业务整体变革的机会。
六、重视全球监管与合规
身处信息时代和法治时代，数字领域的安全合规，是企业的红线，也是生命线。
具有全球影响力的大型、跨国企业在数字化转型过程中需要遵守世界各国和地区的一系列法规，遵守这些法律是企业生存发展的底线，对于成功实施数字化转型来说也是非常关键的一步。因为若不遵循当地法规，一旦引起诉讼纠纷，不仅有可能面临巨额罚款，还可能会重创企业的声誉，从而失去当地市场。
对于大型、跨国企业而言，面对海外市场应按照不同国家和地区的合规要求分成不同的大区，并且将业务和监管、合规视为同一件事儿，充分考虑创新将带来哪些危害，从设计和架构的角度出发实现对颠覆性创新的监督和管控，并确保监管的灵活性。对于只面向中国本土市场的企业而言，也应将建立完善的内部数据合规管理制度与建立个人数据保护情况合规风险评估纳入到数字化转型的工作中。
七、营造共创的产业生态
共创的逻辑是节约社会资源、让产业链中的各个组织形成命运共同体、拥有集体智慧的重要维度。长久的价值共创将为命运共同体带来集体智慧的结晶，尽管在共创的过程中会不可避免地面临冲突和分歧，但是产业生态中的组织之间应该充分的相互理解和尊重，以实现彼此更快的进化循环。
无论是数字原生企业还是传统企业，都已经充分意识到营造健康的产业生态环境对于企业长期发展的重要性。任何一个封闭的系统都无法适应多变的环境，企业身处的市场生态在不断变化，突破组织边界，实现上下游产业协同、资源共享、能力互补以及创新应用，是数字化转型的又一标志。
企业可以建立创新的孵化机制，通过创新实验室、创新产业园、加速器、孵化器以及资金支持的机制来加速产业创新，营造健康的产业发展生态，将价值共创、社会福祉、低碳节能等纳入数字化转型以及企业360度全价值发展的评估体系中，才能塑造可持续发展的综合优势。
