首席信息官的工作通常很忙碌。因此，每个IT领导者必须获得的最大才能之一是知道何时放手的能力。
微观管理将宝贵的时间和精力浪费在部门主管或其他IT团队成员可以轻松处理的任务上，而这是首席信息官的常见特征，尤其是任职不久的首席信息官，他们更习惯于接受指令而不是发布指令。
共享出行保险提供商Buckle公司首席信息官Adam Landau表示，知道如何区分优先级任务和日常任务之间的区别需要多种技能。他指出，“委派任务使企业领导者能够专注于可能对企业产生更大影响的更高优先级的项目，专注于影响更大的任务有助于企业为未来的成功做好准备。”
强有力的、果断的委派任务也会在个人绩效和效率以及员工生产力方面带来直接的好处。每个IT领导者可以试着从以下七项任务开始，并且应该学会委派这些任务。
1. 优先级不高的非战略任务
作为一名高效的首席信息官，需要委派不是特别关键或时间敏感的任务。Landau说，“当IT领导者专注于企业的战略方向和未来时，这让其他人有机会学习诀窍。”
委派任务的示例包括团队成员能够处理的常规决策以及允许学习和成长的任务。它都应该被定义为SMART：具体的、可测量的、适当的、可到达的和有时限的。
另一方面，微观管理会对员工造成压力，导致工作质量下降以及敬业度降低。Landau指出：“这与微观管理者试图实现的目标相反，但结果总是一样的。”微观管理也是对首席信息官时间的无效利用。
Landau指出，与其对员工进行微观管理，不如向团队展示有助于成功的任务。他说：“随着IT领导者对员工的交付能力越来越有信心，这些任务应该开始接近他们的技能范围。作为一名领导者，应该帮助引导他们走向成功，而不必对他们所做的每一个决定进行微观管理。”
IT领导者还需要接受员工偶尔会犯错的事实。他说，“为员工提供可以学习的任务，使其更成功，这是成为领导者和创建弹性组织的关键部分。随着员工在工作中学习，他们可以在决策过程中承担更大的风险;他们将开始培养更多的信心。”
2. 动手配置和开发
很多时候，首席信息官觉得有必要自己动手编码或配置。这通常是一个坏主意。安全服务商McAfee公司的首席信息官Scott Howitt说，IT领导者需要放眼大局，并确保他们支持企业目标。他说，“首席信息官让其技术团队做他们的事。”
Howitt指出，过度关注IT内部运作的IT领导者可能会错失与其他企业高管合作以提高业务成果的机会。他说，“IT领导者应该被视为推动者，而不仅仅是实施者。”
Howitt建议建立和完善基本的管理能力，而不是修补日常的、低优先级的任务。他建议说，“正如必须获得新技能才能跟上技术的步伐，IT领导者必须发展新技能才能成为一名有效的领导者，例如演讲、财务和沟通技能也得到了磨练。”
3. 已由指定IT团队成员处理的任务
首席信息官需要认识到，委派任务对于培养强大、可靠的管理技能是必要的。IT服务供应商Accedia公司的工程总监Georgi Peltekov说：“无论他们的工作效率有多高，没有人能完成所有的工作。”当IT领导者试图承担已经委派的任务时，风险就会成为阻碍进展并产生负面结果的瓶颈。
IT领导者需要以身作则。Peltekov问道：“有什么更好的方式来激励和吸引团队，而不仅把真正的、重要的任务委托给他们?这样可以提高他们的技能，帮助他们培养新的技能。”使用这种方法，IT领导者也有更多的时间关注流程、关键任务和战略计划。他指出，“这是一个双赢的局面，团队进步了，IT领导者进步了，项目结果超出了预期。”
Peltekov表示，他观察到IT领导者由于错误地认为他们的团队无法处理任务而避免任务委派。他解释说，“他们通常声称任务真的很紧急，没有时间让团队成员参与到这个过程中。”虽然在某些情况下可能是这样，但随着时间的推移，不愿意委派任务可能会成为习惯。Peltekov警告说：“从长远来看，IT领导者最终将拥有一个高度依赖IT领导者完成每项任务的团队。”
4. 增强IT可见性和规划的任务
首席信息官应该始终委派能够彰显其团队远见和能力的高调工作。全球技术研究和咨询ISG机构公司的合伙人Ryan Rackley表示：“减少这种性质的工作可以提高企业管理层对IT组织内人才的理解，并增加企业寻求帮助的可能性。当IT领导者的团队广为人知并受到尊重，以至于直接接触他们以获得支持和见解时，使其团队会更有效率。”换句话说，IT领导者不再被视为瓶颈或看门人，而更多地被视为负责管理高素质、多功能团队的指挥官。
通过首席信息官的监督和审查，特定于各个IT领域的战略和能力计划应移交给部门经理及其团队。Rackley说：“IT领导者还可以委派与业务人员的定期互动，使其下属成为代理，让IT领导者参与高价值活动。”
5. 可操作和可重复的任务
智能身份技术商Saviynt公司的首席信息官Romil Kulshreshtha表示，首席信息官应该将日常运营和可重复的任务委派给下属。他建议说，“诸如服务台票务和员工设备分配之类的运营任务是一个很好的起点。例如服务器或IT基础设施构建可重复的任务，是另一个需要考虑的领域。”
Kulshreshtha表示，委派运营和可重复的任务可以让IT领导者腾出时间专注于IT战略，并推动关键的企业计划向前发展。他说，“无法有效委派这些职责的领导者将难以长期取得成功。”
Kulshreshtha解释说，微观管理经常导致对运营流程的过度参与，几乎没有时间专注于长期战略、人员管理和其他对领导力成功至关重要的职责。首席信息官不应只关注进运营任务，而应该查看运营绩效指标并将其用作成功指南。他建议说，“首先要查看重要的运营指标，例如云计算服务提供商的服务等级协议(SLA)、随时间变化的服务台记录以及每月IT事件。”
6. 客户参与责任
首席信息官应该考虑将客户参与的职责委派给下属，只有在客户要求或解决有争议的问题时才介入。劳动力网络情报平台提供商DTEX公司的内部威胁分析师Lynsey Wolf说：“IT领导者通过分析员和下属跟踪项目非常重要，这样他们就不会忽视正在发生的事情，同时尽量减少日常互动。”
通过将日常客户参与职责委派给下属，IT领导者可以自由地专注于项目方向并处理高层客户交互。Wolf解释说，“这也有助于领导者赋予下属权力，促进团队成员之间的信任，并识别团队中的优势和劣势。”
7. 分配任务
特定的、离散的次要任务应该交给合格的下属，例如部署新服务器或创建新的员工生产力工具。数据可靠性初创厂商Monte Carlo公司的首席技术官兼联合创始人Lior Gavish表示，随着企业继续外包和自动化许多流程，重要的是为团队成员提供任务和责任，这将使他们能够提高和扩展技能。
这种形式的打包职业、循序渐进的发展可以引导IT员工进入相关学科，例如DevOps甚至软件工程。Gavish建议说，“与此同时，IT领导者应该专注于更大的战略计划，使他们的组织更具可持续性和可扩展性。随着企业继续转向远程工作或混合工作环境，协调和规划就是一切，这将变得更加重要。”
