据中国电子技术标准化研究院发布的《中小企业数字化转型分析报告(2020)》显示，我国89%的中小企业处于数字化转型探索阶段，仅有3%的中小企业处于数字化转型深度应用阶段。这两个数字凸显了当前中小企业对数字化转型的期望与困境。
实际的数字可能更低!
“当我们在谈论数字化转型的时候，我们在谈论什么” ?
我们怎样理解数字化转型，如何通过实践，让数字化转型真正创造效益、产生价值?这是值得信息技术服务商、制造业用户深入思考的课题。
顾名思义，数字化转型由“数字化”+“转型”两个关键词构成。这里我们先要搞清楚几个不同：
数字化≠信息化
现在很多信息化厂商习惯于炒概念，大力宣传“数字化”，实则新瓶装旧酒，卖的还是信息化那套东西。
信息化只是数字化过程中采用的工具之一。其主要通过软件系统以实现组织内部的流程优化、效率提升，仍属于管理提升的技术路径之一。比如，企业应用了ERP系统，只是解决了财务核算、进销存的问题;企业上了MES系统，一定程度解决了现场生产管理的问题……
通过信息化，我们把一个客户、一件商品、一段业务流程，以数据的形式，把物理世界的信息转变成数字世界的结构性文本。但这仅仅是对信息的数字化(Digitization)，和转型不同。
数字化≠数据化
另一个认识上的误区是，企业软硬件系统、自动化装备、设备数据采集这些IOT手段应用后，获得了大量的数据，于是各种大屏看板、BI可视化俨然成为数字化的显性手段。
但这仍然只是业务状态数据呈现方式的不同。如果不能改变企业的业务运作方式、商业模式，数据化仍然只是“原材料”阶段，不能将其加工成为企业需要的成品，并创造增量价值，也不能称其为转型。
因此，我们认为，IT只能称为数字化的实践与创新，而非真正意义上的数字化转型。
数字化是“业务的数字化”，转型的起点是业务与IT的融合，不能脱离业务应用场景。数字化转型是在新技术加持下，对于企业战略、业务流程、组织能力与盈利模式的根本性变化，是能够最大程度去创造增量市场的一种新的业务机会与发展模式。
数字化转型，转的是什么?
接触过一家生产印花设备的厂商，他的下游客户，对于整体生产效率是有迫切的提升要求，作为一个设备厂商，传统的商业模式就是交付设备，一手钱一手货。但现实情况是，产品同质化竞争严重，如何在现有模式上赋予新的客户价值，这个厂商希望能够从卖产品向卖整体解决方案转变，提供印花行业的一揽子软硬件生产解决方案，这就是一个典型的数字化转型需求。
再看我们熟悉的华为，下图是华为从2016年——2020年的收入构成数据。
从中可以看出，华为运营商业务2017年占比首次跌破50%，这标志华为已经完成了阶段性转型，即保证运营商业务实现增长的同时，大幅提高企业业务、消费者业务的营收占比，实现To B和To C两条腿走路。
于是，当华为起家的运营商业务出现发展天花板时，消费者业务依旧能够让华为实现稳定的业绩增长。而自2019年，华为遭受美国制裁，消费者业务特别是手机业务受到重创，而企业业务仍在上升。
数字化转型形态
这里用这样一张简图来说明制造业数字化转型的几种常见形态：
1 打怪升级型
提升自己的产品/服务竞争力，人无我有、人有我优，人优我廉(高性价比)，在产品设计、质量、成本、交付效率等方面保证行业内的最佳优势。如很多德国的隐形冠军企业、国内的“专精特新”，常年深耕一个细分行业，但形成了市场门槛，仍能保持较强的市场竞争力。虽然有内卷的嫌疑，但也是进一步转型的基础，只有在本行业做到数一数二，才有转型的资本。
2横向赋能型
通过自身能力的提升，将在某一细分领域的能力，横向扩张到其它产业、细分行业，来不断增强自身的竞争优势。如美的电器，从空调起家，向全产品线延伸，发展速度超越了格力与海尔，成为白色家电最大的品牌。
3赢者通吃型
在现有产品/服务基础上，增加业务范围，扩大盈利空间，常见的是从单一产品向整体解决方案服务提供商的转变。如前面谈到的华为企业服务业务，向智慧矿山、智慧城市的扩展。
4华丽转身型
从原有的商业模式，跳转到新的商业模式，重新打造自身的竞争优势。当然，这种转变也是建立在前期的技术储备、品牌积淀的基础之上。如IBM从硬件厂商，向咨询服务提供商转变
从这些类型划分，我们可以看到，企业的数字化转型实际上是组织战略的一部分，数字化归根结底是要为企业的战略服务的，数字化只是战略执行的手段而已。因此，不能将其简单理解为信息化与数据化。转型的过程需要在技术的支撑下，开展系统性的组织行为。
